在企业中实际兼职从事培训工作的管理人员只占全部管理人员中的极少数，这是采取“管理者兼职做培训师”发展模式的企业在组织领域的一个共同特征。那么有关企业的管理者兼职做培训师的弊端有哪些?欢迎大家阅读下文了解相关的资讯。
企业发展内部兼职培训师的一般标准是：候选人员须具备相关领域的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养、好为人师的性格特征。试想，在企业内部担任管理工作的人员中，有多少人符合这些标准呢?毫无疑问，几乎每一家企业只有一少部分管理人员符合这些标准。并且，由于企业大多只是鼓励符合条件的管理人员自觉报名成为兼职培训师的，这就意味着当那些具备条件却不愿意成为兼职培训师，或有兼职做培训师的意愿，但本职工作任务重，没有时间兼职做培训时，在企业中实际兼职从事培训工作的管理人员只占全部管理人员中的极少数。这是采取“管理者兼职做培训师”发展模式的企业在组织领域的一个共同特征。这一内部培训师发展模式的弊端也因此而显现出来。
主要表现为以下三点：
一是，兼职做培训师的管理者很容易出现兴趣消减。
主要原因是，大多数兼职做培训的管理者在没有做培训之前对兼职做培训充满兴趣，因为他们想当然地认为，做培训并不难，做培训不仅有助于提升自身的能力，还有助于个人的职业发展。但经过一段时间的培训实践后他们会发现，课程设计和课程讲授不是一件轻松的事情，需要耗费自己大量的时间和精力，而且还可能不被学习者“买单”。因而时间一久，特别是在其所做的一次或几次培训不受学习者欢迎之后，他们对继续做兼职培训师的兴趣就会大为降低。在组织又欠缺对他们的激励时，他们的兴趣消退的会更为迅速。
二是，当兼职做培训师的管理者在其教学任务与本职工作发生冲突时，几乎所有的兼职培训师都会优先满足本职工作，毕竟企业优先考核的是他们的本职工作业绩，而不是优先考核他们的培训业绩，特别是在兼职做培训的管理者的上司对他们从事兼职培训师不支持或不热心支持的情况下，这种表现尤其突出。
三是，在管理者兼职做培训师的发展模式下，被聘为兼职培训师的管理者大多数人的职位处于企业组织金字塔的中下部，企业的高层管理者通常或由于相关能力不足，或由于相关意愿不足，或由于工作实在太忙无法挤出时间备课和讲课，而没有成为兼职培训师。这一现象一般会导致另一种不良现象的发生，即企业中的许多学习者会用挑剔的眼光来审视他们的培训形式和内容，人们会很自然地拿他们与外部商业培训师进行比较，特别是在企业中的员工比较喜欢“椰子型培训师”的情况下。这将极大地挫伤这些兼职培训师的信心，并且很容易导致管理者兼职做培训师模式的崩溃。
能够影响企业培训管理效果的三个人物
一、受训员工
培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。
二、老板、总经理
“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持(前提是：培训计划努力做到实效又省钱)。(相关文章推荐：企业做好培训管理工作的忠诚建议 企业如何做好培训管理工作 )
许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。
三、各部门主管
培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。