如果培训机构发展停滞不前，该如何应对?下面是小编收集的信息，帮助企业的培训师一招打破这个瓶颈，欢迎大家阅读！
目 录
一、做好机构组织框架
二、明晰校长权责
三、用人的方法
四、管理的四大精髓
五、学校管理细则(方案)
管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇谈到管理，肯定有很多大佬可以脱口成章，各个都像哲学家，说得你云里雾里盲点头。但是管理并不是这些大道理就可以解决的问题。
老子说：“治大国如烹小鲜。”意思是治理国家，就好像在烹煎小鱼一样，不能常常去翻动它，否则就会将鱼煎得支离破碎。企业管理也一样，管理的最高境界是让员工感受不到管理者的存在，让员工甘愿为企业实现自我价值。
其实这个道理和我们常说的放风筝一样，管理者就等于是风筝的操控着，员工是风筝。要想让风筝飞得高，就必须有技巧的牵扯，拉太紧，风筝飞不起来;拉太松，风筝又会飞走。只有在一放一拉中，风筝才可以飞得高。管理者既要给员工自由度，做到大胆授权，让他有更多的发展空间，;又要对员工有相对的控制力，适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助，让当风筝下滑的时候，随时纠正员工的错误行为，真正做到管控有度。
1
做好机构组织框架
先看骆驼网(微信号： luotuoedu)微信发布的一个机构组织框架的案例：
这个组织框架一般是初创机构的组织结构
这是培训机构初创时期发展的组织结构
这是培训机构发展时期的组织机构
这是逐步完善后的培训机构框架
一般来说，学校的组织架构该如何搭建呢?
首先
一个正常运营，教职员工众多的学校一定会设置一名总校长，另外会在加上两名副校长。
这两位副校长一个是主外的业务校长，另一个则是主内的行政副校长。这两位副校长直接对总校长负责。这三位校长作为学校的决策层。
其次
决策层下设六大职能部门。
分别为对内：行政部、人力资源部、财务部。对外：市场部、教学部、销售部。行政部、人力资源部对行政副校长负责。市场部、教学部、销售部对业务副校长负责。财务部直接对总校长负责。这六大部门总监为学校高层。
再次
各大总监下设各部门主管。
例如教学部有语文组主管、英语组主管等。市场部有咨询师组主管、招生组主管等。这些主管为学校的中层人员。
第四
与六大部门总监平行的职位为各分校校长。
分校下设市场组、教学组和服务组。这些组的主管与总部的主管平级，都是学校中层人员。
最后
一个学校在总部框架搭建齐全后，协调后就能合理有序的进行展开工作了。
当然很多校长会说，学校怎么可能招聘这么多岗位。但话是这么说，很多岗位可以由一个人先兼着做，学校做大后在做细就行了。
骆驼网这个案例不一定适用所有的机构，但是主体的框架设置一般都是这样的搭建的。但是作为初期创办的培训机构，千万别追求结构的完善，除非你有足够的后续资金，学校运营状况非常良好。
我们再看一下新东方的组织框架：
与上面的组织结构框架比，发展到规摸化经营后，培训机构的框架也就比较繁琐了，所以作为培训机构，一定要有最优化的组织框架，这样才能保证机构的稳步前行，注意最优化不是一步到新东方集团的这个机构，而是最合适自己的，记住，初创的培训机构组织机构越简单越好。
2
明晰校长权责
总结一下，我觉得学校里有以下5件事是只有校长能做的。
1.制订战略
确保为学校制定了与业务运营相适配的战略(当然，这需要与其他团队成员沟通调整，闭门造车是很危险的)。
2.做好沟通
确保将学校的战略清晰地传递给管理层的每一个成员，并进一步扩展至整个组织。每个人都应该同样清楚地了解到必须做的事。
3.招聘人才
把正确的人安排在正确的岗位上。
4.扫除障碍
为工作团队清除工作道路上的障碍，让他们能各施其能。
5.筹集资金
确保学校有充足的资本去完成目标(如果不够，就要想办法找钱)。
另外一定要明白员工为什么跟着你干?
1.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
2.弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
3.选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
4.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
5.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
6.做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
3
用人的方法
用人不疑，疑人不用
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。
招人首先要招贤
我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么?因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”
员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。