有关员工的培训，企业的培训师知道哪些方法？下面就是小编的跨区域培训数千员工的有效方法，欢迎大家阅读与借鉴学习。
2011 年之前，全球巨头 ABB 采取高度分散的方法进行培训。业务部门通过将培训师请到现场、将员工转移到其他地点接受培训或与供应商合作等方式安排自身的培训活动。
两种因素导致此种方法越来越不可取：公司已通过收购获得快速发展，其产品越来越依赖软件。尽管我们很有兴趣开展更为划算的培训，但关键问题使其更加统一。
因此，在 2009 年，我承担起帮助 ABB 的数千名软件工程师制定一套标准的实践、工具和培训的重任。我们需要遍布全球 52 个国家的软件工程师了解如何通过同样的方式运用同样的流程，无论他们在哪里工作。
在研究多种培训方法后，我得出以下三个结论：开发内部培训是确保统一性的必要前提;网络研讨会和在线学习将成为最划算的培训提供方式;与教学设计师合作将是在正确的时间就正确的解决方案培训工程师的最明智的方法。从而诞生了软件开发改进计划 (SDIP)。
实际情况
ABB 是一家自动化和电力技术公司，其产品包含从管理电力网络的变压器到控制系统的所有设备。在 SDIP 诞生之前，业务部门只能自行培训。多数部门曾将培训师请到开发现场或将员工转移到别处接受培训。此类部门与工具供应商独立合作以获取有关特定产品的知识。
这种选择比较昂贵且并非总能成功。忙碌的工程师(及其经理)必定不希望在差旅上花费时间，业务繁忙的部门在员工的数量足以值得将培训师请到现场的情况下努力寻找到一个解决办法。
印度班加罗尔市的部门经理 KS Bhat 说：“对我们而言，一次派出多人参加课程培训是一个问题。”
在没有集中方法的情况下，公司能以最低廉的价格获得供应商培训。针对业内领先流程的培训计划尤其昂贵，因为我们主要依赖顾问，他们对一系列课程的收费高达 10 万美元。
选择正确的形式和人员
尽管专业的现场培训更加有效，但其最为昂贵。Caper Jones & Associates 在 2012 年开展的调查表明在线培训是最有效(最划算)的培训方法，其不依赖现场授课。
起初，我们关心互动情况。视频培训已运用多年，但这种形式不能使学生提问或与同学和讲师开展互动。因此，我们决定运用网络研讨会，这样能实现我们所寻求的互动。
此时，我们需要明确由谁来召开此类网络研讨会以及谁来担任主题专家。ABB 拥有一支制定产品培训计划的教学设计师团队。他们本应掌握资源，但是他们所承担的职责是照顾客户，因此我们认为我们的需求不会得到优先考虑。我们也需要明确现有的 SME 资源。ABB 的研究小组是一项可能的资源，但作为提供内部培训的 SME 不能成为该小组的优先考虑对象。
另一个问题则是关于课程创建工作的起起伏伏。起初，可以做很多工作来开发第一批课程。但是，创建了第一组之后，工作量将会因需要创造的新课程类型而有所不同。
我们的解决方案如下所示：我们通过达成契约的教学设计师来帮助构建课程，由内部专家充当顾问。对于直播的网络研讨会，我们利用专业的引导者和达成契约的 SME。对于教学设计师，我们利用已储备教学设计师的代理商并选择管理项目的专业承包商。他的团队工作量取决于我们所创造的课程类型。我们为达成契约的 SME 利用第二家代理商。
选择正确的课程
尽管我们通过供应商安排工具培训，但我们的开发工作集中在提供有关流程和实践的课程，首席技术官希望业务部门将这一课程标准化。这包含撰写要求、结构体系、设计、验证和确认。我们谨慎地标记每种课程(必备课程、基础课程、高级课程)、列举前提条件并确定学习途径。
我们已花大量时间与业务部门合作，以将培训课程妥善排序并进行划分，从而使人们更容易充分学习以立即将此知识运用到工作中。我们也将在公司内部获得晋升或申请其他职位所需的技能融入到课程中。
选择正确的开发模式
在构建内部课程方面，找到快速构建的方法是最关注的问题之一。当要求我们创建课程时，我们不能花费数月。为避免这一问题，我们借助于受培训人员并将 Agile 方法用于课程开发。
Agile 是一种迭代和增量方法，其避免干扰其他开发模式标准的截止期限。同时，因 Agile 在软件开发行业比较常见，我们的内部 SME 发现其是一种具有吸引力的方法。达成契约的 SME 青睐 Agile 常用的快速成型技术，因其可使他们在课程内容成型阶段做出改变，而非在之后进行广泛修改。
试用课程前，我们设有对课程材料进行三次评审的开发周期。我们邀请所有利益相关者参与每次评审，以验证内容的技术准确性并弥补仍然存在于课程中的不足。与我们早期所采用的 ADDIE 方法相比，Agile 方法为常规的三个月课程开发构造节省了四个星期。
转向 Agile 方法是一项简易的工作流程变更，因您仍然要分析课程并为目标受众明确最佳的设计方法。不同的是评审流程不一样。设计师与 SME 的联系更为紧密。此种紧密联系将返工风险将至最低、延长了 SME 对内容问题的反应时间并进一步减少了创建课程所花费的总时间。
鼓励参与
我们知道只有在员工注册课程并参与学习后，该计划才算取得成功。第一年，我们必须实现注册人数为 2500 的目标以在第二年继续开展此计划;我们的注册人数比目标人数多出 50%。我们所学的大部分内容适用于每位培训计划参与者：
仔细关注时间安排。我们的软件开发者遍布 52 个国家，但我们未曾希望找到学生和网络研讨会讲师均未入睡的时间。相反，为每个时区提供了方便的授课时间(属于办公时间)。我们也避开了周一和周五，且不会在美国、印度或欧洲的节假日授课。
将员工视为客户。我们聘请了一位全职的内部学习协调员，其指导员工完成在线注册流程、回答所需问题且提醒员工即将上课。我们相信此种方法已帮助我们保持 20% 的缺勤率，这仅占软件行业在线课程 40% 的平均缺勤率的一半。
打造超越经理的营销效能。尽管经理仍然是我们所沟通的最关键的群组，但我们也收集(在获得允许的情况下)听课员工的电子邮件地址。通过愉快的沟通，电子邮件地址公开率从 2012 年的 27% 上升到 2013 年的 36%。我们也建立了记录学生所参与的课程类型的数据库，因此可通知个人参与其他类似课程或该方面的下一级课程。
培养紧迫感。我们通过培训窗口法提供课程。我们做了总结，若我们每四个星期或每六个星期无限期地提供同一课程，则没有注册紧迫感。我们通过提醒他们课程仅在特定的时间范围内提供来推销课程。课程不时地得到更新，但我们不会暗示将会无限期地提供。
运用专用的虚拟培训设施。我们拥有专用的网络会议服务器，因此在直播网络研讨会时不存在速度和互动问题。
测量结果
SDIP 培训已获得实实在在的成功。自 2011 年初次使用以来，全球有 10000 多名员工进行注册。该计划已创建 100 多门课程并提供了 180 场直播网络研讨会。
我们拥有 98% 的满意度，77% 的学生填写了网络调查表(该调查表在课程结束时立即弹出)。超过一半的学生表示他们可立即运用从课程种学到的知识。在使用网络研讨会的头一年之后，我们增加了聊天和投票功能以增进互动。此类增添内容将学生对互动的满意度从 86% 增加到 93%。
五个部门通过每年继续从预算中拨款为培训提供资金来满清热情地支持 SDIP。最后的投资回报非常重要。在我们可创造第一门课程前，我们需要吸引可靠且能鼓励参与的资金流。公司的五个部门非常独立。若其不买进培训计划，则不会成功。
我通过每个部门每年的贡献获得了为 SDIP 培训提供资金的行政支持。通过这种方式提供支持，每年进行一次预算编制且学生不必请求上课的经理提供资金。这消除了注册障碍。
此筹资机制也为我们提供了能推广课程的关键指标。我们让所有部门知道已有多少学生注册以及这与他们的贡献有怎样的关系。若某个部门支付 30% 的 SDIP 培训预算且其学生注册人数仅为 23%，则经理会鼓励参与。
通过获得部门的支持，我们避免成为在预算紧缩年份被单独削减的企业事项。当部门为培训计划提供资金时，他们会利用这一计划。我们回答了其中一位经理最头疼的问题：我如何在不耗费过多停工时间的情况下使我的员工接受适当的培训?
Bhat 说：“SDIP 培训使我们的生活更加从容。培训时间也使我们的团队成员方便上课。”“我们的工作效率得到改善。”
新员工培训的思路方法
一，针对学员情况进行分析 --- 新员工培训方案设计的前提
从人力资源处拿到数据后进行分析，包括学员的性别，年龄，学校，专业，喜好等这些都是事先需要做调查的项目，另外还有重要的一点就是他们期望的发展的方向，有了这些就有了分析的基础，根据这些内容去评估要提供的培训的目标，内容等，但是不要忘记这些分析要从组织层面，部门层面和个人层面进行。
第二，明确培训目标，设计培训地图。
培训目标是整个新员工培训计划设计的依据，所有的培训内容都是辅助要实现这个目标的，要具有宏观性，可操作性等特点。新员工培训的目标就是通过培训让员工快速的融入公司，融入这里的工作和生活，熟悉环境，熟悉岗位的要求，公司的制度和流程等，并且要有积极的心态和良好的态度面对未来的工作，有自己的职业发展目标，坚定自己的选择并相信自己可以完成这样的目标。
第三，新员工培训仍然要遵循培训的原则
培训的原则是对这个培训方案设计的理念上的一种界定，即常见的比如以岗位实践锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长，这就是70-20-10原则的70法则;针对不同类别的员工制定不同的培训计划，可以根据他们的技能的不能，岗位的不同有针对性的设计培训方案;培训的过程是严格执行的。
第四，设定合理的培训时间
一般新员工培训最好都是在新员工入职一个月内完成新员工培训的，以往也有公司在三个月内去完成这个培训，其实根据经验来看效果是不比一个月做掉要好的。新员工培训要根据行业的不同而时间不同，一般来讲都不要太长，根据公司的行业和规模而定，这个并没有最佳的时间限制，只要课程体系合理即可。
第五，明确培训的适应的对象
新员工培训一般包括校园招聘和社会招聘，这两个群体是有着很大差距的，建议培训分开进行，因为这两个群体适应的课程体系大不相同。
第六，选择合适的培训部门负责人负责新员工培训
新员工培训一般都是由企业的总部发起和统一安排，落实到各个分公司的人力资源部或者专门的培训中心的具体负责人负责;在岗位锻炼期间需要安排部门负责人领导此事，或者可以再一层落实到导师学徒制，确保新员工的岗位实践有效;若跨部门锻炼，需要多方的部门负责人共同负责。
第七，培训内容设计
一般来说，新员工培训包括知识，技能，综合素质等，具体要求根据需求分析来定，要符合企业要求和工作相关的要求。知识方面包括是地理位置情况，工作环境熟悉，企业经营理念，战略和企业发展方向等。技能放面包括员工的产品知识，岗位知识等，专业性较强，这也是上岗的必须的能力。至于综合素质可以包括一些软技能的知识，比如有效沟通，团队合作，时间管理，会议管理等通用类技能课程;同时也要包括企业文化，企业认同度等方面。不管内容有多少的不尽相同，所有的方向必须是一致的，传递的观念必须是一致的。
第八，选择合适的培训形式
培训的形式通常包括课堂授课，讨论法，案例法，视听法，角色扮演，翻转课堂，甚至拓展活动等。这些各具特色的培训形式都分别有自己的好处，需要合理的使用。根据成人的学习规则最好是让他们在学习和娱乐当中去进行，新员工培训要不失活泼，不死板，尽量采取让学员高度参与的形式来做。
第九，准备好充分的培训支持资源
培训内容及方法的选择需要培训资源的支持，这些就是包括硬件资源，教室，会议室，投影仪，教材，桌椅，笔，纸，电视，录像，拍照，视频等等，这些安排都会从不同角度上去活跃课堂，体现在企业对员工的关怀，也体现培训的专业性。
第十，培训效果评估
新员工培训仍然需要进行效果评估，这包括课后的测试，结业后的总测试等等，要不断的收集他们的反馈并及时调整培训安排，尽量的把这些数字以可衡量，可定量和定性的方式表示出来便于评估的进行。