有关企业培训建立和发展的四个阶段，下面就是小编收集的相关的知识信息，欢迎大家阅读与学习了解。
一 培训福利阶段
当企业刚刚开始引入培训的时候，通常把培训作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态，因此，这个阶段的培训往往借助外力，并且以员工满意度为培训效果的评估标准。这个阶段不建议立即开始建体系，做制度。医生开药都得先检查病人的情况，培训管理者在不了解企业各个业务板块运营的情况下，如果直接就套一个体系给企业，可能会开错药方。培训体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。
1、培训的作用：员工福利、雇主品牌、留人策略。
2、关键点：
(1.) 新员工成长计划：入职培训以系统化和阶段化的方式进行，可涉及公司介绍、制度流程、企业文化、员工职业发展规划、团队建设与沟通协作等内容—吸引人才;
(2.) 外派培训：将关键岗位的人才“送出去”接受外派培训，签订培训协议，约定服务年限—留人策略;
(3.) 引入外脑：了解业务方面现阶段存在的重大问题及深层次原因，分析培训是否是解决问题的一种有效方案，如果是，则聘请专业人士亲临指导，以管理咨询的方式做培训项目，帮助企业的业务部门获得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指标：培训课时、培训人数、培训费用、课程开发数量、员工培训满意度。
二 培训管理阶段
企业做了一些零零散散的培训，经过2-3年的孵化与沉淀，已初见端倪。培训逐步开始周期化、阶段化运营，员工对培训的满意度也日渐提升，培训课程一步步走向完善，这个时候，培训管理者可以通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合企业自身的情况，构建岗位胜任力模型，根据胜任能力模型建立课程体系。
1、培训的作用：吸引人才、培养一批内训师、形成学习型的组织氛围。
2、关键点：
(1.) 建立培训课程体系：通过岗位胜任能力模型，将企业中各个岗位的胜任能力分为多个级别，每个岗位每个级别都有相对应的课程，划分课程类型与职位族，形成体系化的课程矩形框架。
(2.) 组建内训师团队：拥有一支优秀的内训师团队，能够帮助企业提高培训效率，降低培训成本，促进培训效果转化。在课程体系健全的情况下，建议以课程为基础来选拔讲师，通过各部门推荐和自我推荐两种方式网罗内训师的候选人，并对所有的候选人进行系统的TTT培训，培训结束之后，通过考核与试讲的内训师可以进行正式授课。
(3.) 培训效果转化体系：培训效果转化体系包括五个方面，第一个方面是课程结束后的强化措施，比如培训总结会、训后案例分享会、研讨会等等;第二个方面是建立责任共担机制;第三个方面是提供指导工具，比如5-3-1行动计划表;第四个方面是在培训前就明确培训后需要输出的成果，并设置成果的评估标准;第五个方面是针对培训课程，建立对照检查行为变化的评估制度，即用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
3、KPI指标：培训计划达成率、计划课程参训率、讲师负荷、培训百分比、平均满意度。
三 人才培养阶段
不同的发展阶段，培训有不同的侧重点。培训体系的建设初期，由于结果导向，往往把培训资源投放到业务部门和团队建设上;培训的发展期，倾向于提高全员的综合素质能力，因此这个时期，大多数企业会建立以岗位素质模型为导向的课程体系，到了成熟期，则更注重搭建以战略为导向的人才梯队。
由于我们生活在一个反复无常、变化多端的时代，所以要有前瞻性。根据企业战略发展对组织架构的要求，提前预测一年后，二年后，甚至三年后企业对人才的需求：有多少高管职位?有多少中层管理人员的需求?然后根据需求，找出企业中有潜力的员工，有针对性的制定培养计划和学习路径图，以便岗位需求出现的时候，能够随时填补空缺。
1、培训的作用：集中管理企业内部的智慧和经验、满足战略发展对人才的需求。
2、关键点：
(1.) 绘制学习路径图：学习路径图，是以战略导向的任务模型为基础，设计的一系列学习活动。通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加培训课程，学习路径是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其效果大大超越了课堂培训。其中，参加培训课程约占10%的比重，实践约占70%的比例，包括接受一项有挑战性的新任务，并规划任务模型;在岗实践或自我练习;接受教练辅导。总结约占20%的比例，包括在会议中分享案例;担任讲师传授自己的工作经验;制定《工作常见问题及解决方案》等。学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
(2.) 领导力培训项目：领导力培训项目通常包含开学典礼、团队项目、领导力素质课程、外部走访与实践、个人小结及主题会议、毕业典礼等环节。领导力发展体系各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，这个主题紧紧围绕战略，能够帮公司解决当年一个真实的业务问题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。
(3.) 搭建人才梯队：
l 根据企业的战略发展目标，制定战略人力资源规划，规划出未来几年企业对人才的需求，包括关键岗位、数量和质量;
l 构建出相对应的组织架构图和关键岗位发展路径图;
l 制定关键岗位的胜任能力模型;
l 依据胜任能力模型，甄选有潜质的后备员工;
l 后备员工通过考核面试，即可制定相应的培养方案。
3、KPI指标：学习路径的达成率、培训项目的完成率、人才梯队的完善度。
四 转型升级阶段
随着企业对培训认知度的逐步提高，培训工具与技术的日趋完善，培训形式的多样化和实用性，培训在企业中的发展开始逐渐呈现战略化、职能化、专业化、系统化的趋势，课程类型也逐级发展为通用级、岗位级、企业级和行业级。未来，培训将成为企业的战略发展工具，通过建立并优化卓越的运营体系，培训将成为绩效改进的有效途径之一。
1、培训的作用：解决企业面临的发展瓶颈和绩效问题，帮助企业实现战略目标和转型升级。
2、关键点：
(1.) 建立业绩改进模型：目标(确定业绩改进目标)→找到一级问题(战略规划方面) →找到二级问题(业务流程方面)→找到三级问题(行为动作方面)→假设原因→验证假设→提出解决方案→配置相关工具→实施→改进。
(2.) 建立企业内部的“智囊团”：不断搜集业务前线、客服人员、同行竞争对手在工作中遇到的问题，整理成类别清晰有序、便于查找的案例库，给业务前端提供源源不断的案例解决方案，让前端可以全力以赴的面对竞争;
(3.) 从关系型营销到教育型营销：成立企业大学，辐射上下游价值链，建立合作共赢的生态圈;在帮助供应商和客户学习的同时，也帮助他们拓展人脉，让企业的资金流动、客户资源、人力资源得以良好的循环，做真正的长久生意。
3、BSC指标：财务指标、客户指标、内部流程、学习与创新。
培训在企业中发展的不同阶段，有着不同的实施策略和评估维度。培训不能就专业谈专业，一定要有一个业务的视野和商业的视野，与公司的战略和业务紧密相联。毕竟，培训不是目的，而是到达目的的方式。
中国企业培训的发展历程
自1949年建国以来，我国企业的教育培训主要经历了以下四个发展阶段：
第一阶段是1949年至1980年的“计划经济时期”。此阶段，企业教育培训主要分为由上级部门组织的方针政策学习、企业自行组织职工进行的内部上岗、职业技能“扫盲培训”。
第二阶段是1980年至1996年的“大学主导时期”。这一阶段，企业一般请大学教授为员工做“普及教育”，主要以开拓思想、把握宏观形势和进行现代企业管理知识的基础教育。
第三阶段是始于1997年左右的“培训产业化时期”，至今方兴未艾。短期公开课程持续升温，开始注重专业技能和行业特点，但内容仍缺乏针对性;1999年后企业开始注重个性化服务，开展从个别内部培训课程到系列内部培训，企业内训市场大幅增长。
第四阶段是2000年以后的“企业自主教育时期”，一大批知名企业开始建立自己的培训管理体系，尤其是企业商学院或企业大学，根据企业的实际情况独立或与外部机构一起开发适合自己的系列培训课程和培训管理机制。