有关企业员工的发展阶段与培训，下面就是小编收集的相关的知识，欢迎大家阅读！
企业发展的四个阶段
一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。
初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。
二、成长期(快速成长阶段)：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。
在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。
在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。
对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。
那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。
三、稳定期：
基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。
在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。
四、衰退期/持续发展：精细化管理
上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括： 1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等。
企业培训发展的五个阶段
“企业院校化，院校企业化”的趋势在以知识经济为导向的现代社会已然愈加明显。诸多成功的企业在高速发展过程中，无一例外的越来越重视员工及管理干部的培训和学习。一方面关注员工的成长，一方面又完成适应企业战略发展的人才储备、知识储备。比如世界500强中的GE、惠普、摩托罗拉，均有GE学院、惠普商学院、摩托罗拉大学;再如国内一线成功的企业，像中兴通讯、华为科技、海尔、康佳，也都先后成立了自己的企业大学，诸如中兴通讯学院、华为大学、海尔大学、康佳学院等为企业发展持续不断的更新观念，培养和筛选人才。同样，院校也借助自己的知识、信息、品牌资源开拓企业化的发展之路。清华大学，有清华同方、清华紫光等;北京大学，有北大青鸟、北大方正、北大纵横等等，仅在北大、清华两所院校相关的企业就有上百家，这还抛开了大学本身企业化的改制和发展的部分，比如成人教育、科研课题、EMBA等。
多年的企业咨询与培训经验为我们剖析企业培训发展的历程提供了实践的依据和大量的真实案例，所以这里我们仅以企业为主题，尝试为企业培训的发展阶段和特征做一个阶段分类的描述。
这里将企业的培训发展划分为5个阶段来分享讨论。
第一阶段：学习别人的经验，即外部课程引入阶段[企业培训课程]。这一阶段是企业培训的开始阶段，通常也是企业在业绩较好的情况之下，资金和时间均相对充裕，开始尝试为企业的持续发展思考，却无从着手却又期望能有所行动的时候。通常在培训上表现为外部课程采购，而且课程采购主要集中在三种形式上。一、采购有成功企业成熟经验的课程，这时候比较重视讲师的企业工作背景，也依赖讲师的企业工作经验和经历。这也促进许多大型企业的从业人员跳出企业成为了最早的职业讲师。比如：张晓彤、刘持金、付遥等。 二、采购培训行业标准化的课程。类似于《7H》《MTP》《6HATS》等，注重基础能力和综合素质的提升，当然这类课程的学习也最大限度的规避了采购的风险。这种情况也集中在中小企业上，上周还有一位培训经理问我，现在业内还有哪些课程是所有企业都会上的! 三、请知名专家或大学教授培训。主要起到开拓视野、提供思路、启发的作用，比如：余世维、金正坤等讲师的授课。移动公司在管理培训的采购中，这种方式就非常频繁。
第二阶段：针对性的课程采购阶段。培训逐渐作为一项专业的工作在人力资源部门得到认可，并开始为企业的战略要求服务。企业的培训主管面对的第一个挑战就是课程培训的有效性和实战性。企业培训开始进入第二个阶段，要求所采购课程的培训师对行业有所了解，对培训企业有所了解，要有需求调查和前期访谈。有部分讲师也迎合这个阶段，而成为了某个行业或领域的专家。比如：张子凡、陈巍等。企业在第二阶段也会适当的尝试项目咨询的操作，对企业的某些明确的管理课题，请专业的咨询机构进行针对性的问题解决式的分析，往往也与培训相结合。
第三阶段：培养自己的讲师。首先企业有大量的中、基层培训的需求，长年采购外部的培训占用了大多的培训费用，让企业每年的培训费用捉襟见肘，加之企业在频繁的培训组织和学习之后，企业内部也开始涌现出很多对培训感兴趣的员工，同时也有很多员工具备成为讲师的能力和素质，这就促使企业的培训管理者开始考虑对培训的结构进行调整，希望能将部分基层的技能培训转为企业内部讲师消化，一方面能解决培训针对性和对企业内部了解的问题，一方面也可以最大限度的节约企业的培训成本。目前河南移动在内部讲师发展和培养上就是比较成功的典范，有明确的讲师进阶级别、讲师授课分类、课程体系分类等，而且每年还有针对性的开发和引进全套的课程课件，不断提高讲师的授课宽度和广度。
第四个阶段：激励并留住优秀的老师。企业的内训师在企业内部有很多的授课机会，几年的实战和历练，渐渐的向一名优秀的讲师迈进。而同时企业就面临着培训发展的另一个瓶颈的考验-------成熟讲师的流失。培训师除了企业内部的比较之外，还有一个行业的相关比较，他会发现与专业咨询公司的讲师或者业内的专职讲师比较收入相差很远，而企业在兼顾内部收入公平的前提下无法解决这一矛盾，优秀的培训师就会流向社会，降低企业内部整体的培训实力。中兴通讯在这方面采取了专职讲师制度、提高授课费、客户管理培训收费、成立独立核算平台等方法从机制上、制度上、考核上等诸多方法基本上解决了优秀讲师流失的问题。
第五个阶段：教练文化的形成。创建学习型企业，形成教练文化，讲师在企业内得到极大的认可和尊重，内部讲师拥有更多的升迁的机会，管理干部同时也兼任企业的内训师，除了具备管理、营销才能以外，更需要具备内部培训的能力和素质，并承担一定数量的授课和辅导任务。成功的典范比如：GE、惠普等。在GE公司，企业的高层领导每年都要乘坐专机定期到培训基地完成企业员工授课任务，并结合企业的具体管理问题组织研讨，建立“行动式学习”体系，在整个企业中培训学习与管理实践相辅相成。
企业培训几个阶段的发展并不互相排斥，而是递进和包容的关系，同时也结合每家企业的具体状况和发展阶段不同而有所侧重。
企业管理者和培训管理员可以结合几个阶段的培训发展思考自己企业的培训现状和培训发展方向，同时也给业内的职业培训讲师对自己的职业之路的发展和方向给予参考，毕竟职业讲师面对的更多也是企业!