企业文化灵魂的应用
在我的研究领域，企业文化项目是初涉猎，但与企业文化打交道却有些时日了，企业文化给企业能带来什么？我比较推崇这种说法即企业文化是企业所有员工所共同持有的价值观、信仰、行为、态度。因为这个概念解释包含了一个“共同”，全体员工认可已接受了的才是企业文化，若只有企业最高层知道，那肯定是失败的企业文化，因此，企业文化需要传播，传播需要培训。
企业文化从根本上会影响到人们的行为和工作态度，自然也就为企业竞争优势的形成奠定了基础。星巴克公司主席和首席全球战略家霍华德。舒尔茨曾这样说过：“我们与我们员工的关系，以及我们公司的文化是我们最大的可持续竞争优势。”是的，为了获得持续竞争优势，企业的人力资源管理应该具有以下特点：（1）增加价值的员工（2）难得的员工（3）无法效仿的文化。
作为可持续竞争优势的源泉，人力资源也必然是难得的资源。当得到人才后，如何让这些最佳的员工在企业工作的快乐和始终保持高效率的工作状态更好重要，如果竞争对手很容易地效仿到你的方法那么这种方法一定不是保持持续竞争优势的基础，同时，那些很容易被人效仿的企业文化也一定不能成为一种优势。因此，具有企业特色的企业文化将是企业保持持续竞争优势的根本。这样的例子在卓越的企业里是常见的。
美国西南航空公司有着自己独特的企业文化，它那种逗笑取乐和以顾客为主的文化是独一无二的，员工在西南航空公司工作，快乐是最重要的，该公司让员工保持着让员工满意并且激励他们实现最项尖的工作业绩，对基层员工有着充分授权，是否用此权力由员工自己决定，西南航空的'员工理解公司的战略。西南航空与其它航空最大区别在于：西南航空的员工有权解决现埸发生的问题，不必去申请批准。”西南航空还有着一个诱人的员工利润分享计划，它使得员工关注公司的业绩，在洛杉矶发生过这样一件事，有个乘客借订书机一用，西南航空公司的员工将订书机交给了他，并等着他用完后拿了回来，这位乘客问道：“你为什么拿着订书机跑来跑去，订书机又不值钱？”该员工答到：“先生，对不起。我一定要将它带回去，因为它影响着我们的利润分享。”还有一件管理措施在西南航空更具特色，公司只设定一个整体业绩目标，各部门不再另设定业绩目标，以确保所有的员工都能团结在一起，该公司的管理原则是绝不在公司各部门内部另设业绩目标，以防不同的部门设置不同的目标有可能造成内部分裂。
西南航空的做法与眼下的各种人力资源管理工具的使用确有不同之处，如平衡记分卡强调战略指标的分解，世界500强公司有40%在使用，而西南航空有着与其不同的方法，因而笔者认为只要适合你的企业就好，不必强硬跟风。
对于西南航空公司的企业文化，外界给出了高度评价，如前任美国空中客车北美公司主席阿兰。S。博伊德（AlanS.Boyd）曾说过：“在一些地方，经理人说人是最重要的资源，但是没有一个人真这么做。而在西南航空公司，他们从来没有忽视过这一点。”
无独有偶，美国联邦快递公司也有着令外界不理解的文化，其中一条就是从不解雇员工，管理人员均从内部提升。虽然其人力资源管理系统复杂但却发挥着积极的作用，其它公司绝对无法效仿，因而其永远在行业内保持着持续的竞争优势。
相比较世界顶级企业，我们国内的众多企业也是高举人力资源管理理论旗帜，实践着不同的代表性知识，但为什么企业风风火火几年后就一蹶不振了呢？
想来突然，仔细探寻便不觉得有什么难以理解。在企业创业初期，家族齐上阵，自然心拧成一股绳，企业只会上升，绝不会下坡。但当企业发展到一定阶段，企业创业者不再沉于工作，因为自己有宏大志向，请高级管理人员加盟，但不放心始终困住自己，原因很简单，这个人的品格我还不清楚，多设几双眼睛来考察吧。于是办公室内每天都人来人往，忙得不亦乐乎，这种忙是在对新人才的怀疑上。搞得头痛不说，还生出对该人才的不少怨气来。是谁在作鬼？答案很简单，全是企业文化惹得祸！企业发展还未脱离“人治。”
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