德国贝塔斯曼集团是世界上第三大媒体企业，是拥有50余家子公司的大型跨国出版企业，业务遍布全球56个国家和地区，是名副其实的“传媒帝国”。贝塔斯曼不遗余力地建设企业文化，用企业价值观统领员工，构建并提升企业核心竞争力，使企业在稳步发展的基础上走向世界。
贝塔斯曼是从两个重要方面建设企业文化的，一是明确并反复强调企业的使命;二是确立并灌输企业的共同价值观。贝塔斯曼的企业文化，不是“说在嘴上，写在纸上，贴在墙上”，而是实实在在地贯彻在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式之中。被誉为“贝塔斯曼模式”的企业文化是从莱恩哈德-摩恩掌管贝塔斯曼的1947年开始的，到现在已经将近60年了。20世纪50年代，当时担任公司总裁的莱恩哈德。摩恩认为，由于战后文化、教育、经济恢复和发展的需要，书刊出版工作具有很大的市场潜力。于是贝塔斯曼扩大出书范围，开拓书刊发行网络，使该公司的业务有了长足的发展。当时德国经济困难，大多数读者无钱购买昂贵的书籍，贝塔斯曼看准了这个需求，提出了响亮的口号：“不以赢利为目的，而是使越来越多的人喜爱阅读书刊”。从战后第一次法兰克福国际图书博览会上得到启发，为了增加图书销售额，贝塔斯曼开始创建图书俱乐部。过去，读者必须到书店才能买到书;现在，图书直接送到读者手中。贝塔斯曼把德国所有出版过的图书加以筛选，帮助大众确认最有阅读价值的图书，以减少购书的盲目性。只要是图书俱乐部的成员，就可以得到贝塔斯曼寄出的图书目录和内容简介，而贝塔斯曼则根据俱乐部成员的反馈，将需求量较大的图书制成简装的普及本，直接送到读者手中。最初，由于参加俱乐部的人很少，所以出书往往亏本，贝塔斯曼仍然坚持不懈。这一做法很快受到读者欢迎，图书俱乐部迅速发展，公司业绩蒸蒸日上，实力不断壮大。这个称作“贝塔斯曼读者圈”的图书俱乐部于1950年6月成立， 6个月后，读者圈已有5.2万名会员，12个月后，更是达到了10万人。1954年，读者圈迎来了第100万名会员。1960年，这个数字已攀升到300万。贝塔斯曼这一创新的做法迅速扩展到国外，图书俱乐部不仅遍布德国境内，而且还分布于19个国家和地区，并且由图书俱乐部扩展到唱片俱乐部，乃至传媒俱乐部。现在，贝塔斯曼传媒俱乐部在全世界拥有4000万名会员，成为现代传媒大王贝塔斯曼的奠基石。
对于贝塔斯曼来说，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。企业是以赢利为目的的经济组织，这大概是天经地义的概念。贝塔斯曼却认为这“并不是企业行为的目标”，贝塔斯曼要“通过为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务的手段，达到为社会发展做出贡献的根本目标”。这样的理念似乎与常理相悖，然而，贝塔斯曼正是靠着“为社会发展做出贡献”的信念取得蒸蒸日上的发展。这其中的道理需要我们仔细体味和认真感悟的。
核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准。贝塔斯曼的核心价值观包括12个方面。
(1)团队关系。贝塔斯曼企业文化的基础是团队精神。在顾及员工与公司两者共同利益的原则上，企业提倡相对独立、彼此信任、赋予职责、参与交流，共同决策，并分享成功喜悦。企业的报酬制度根据公司业绩、个人成绩加以评估并给予奖励，这也是在同行业中颇具竞争力的一点。这也是贝塔斯曼“共同价值高于个人价值”原则的体现。员工的报酬首先决定于公司的业绩，然后才是个人的成绩，这样员工与企业形成了“利益共同体”。
(2)认可与鼓励。贝塔斯曼坚信独立性可驱使员工主动自觉、不断创新。创造性的劳动会得到公司的认可和鼓励，受到鼓舞的员工是推进企业发展的坚实力量。贝塔斯曼作为媒体产业特别强调创造性思维的应用，“人”是企业最重要的资源，传媒业的员工都是有知识、有个性的人，应尊重个人，鼓励创新。从20世纪50年代末，莱恩哈德。摩恩在公司内部实行“利润分享”的新举措。贝塔斯曼主动让员工参加公司的盈利分成，并享有购买股票的优先权，让员工再将这笔资金投入公司以求发展。至今贝塔斯曼有将近30%的股票是由在职职工掌握的。
(3)主人精神。贝塔斯曼期望全体员工充分运用公司赋予的责权，一如公司主人般肩负起开创、领导的重任。同时相信，这也将帮助员工在个人职业生涯中取得成功，日趋完善。为了鼓励员工及其家人发掘新媒体的多样性，从2001年3月起，贝塔斯曼在公司内部开展“人人有电脑”运动。该运动启动后，五万名贝塔斯曼员工收到了免费联网的个人电脑，由应运而生的“行星B”门户网站提供来自全球媒体的新闻、实用信息，并在11个不同国家的站点上以五种语言提供娱乐内容。为此，贝塔斯曼投入了9000万欧元，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。
(4)权力下放。权力下放是贝塔斯曼成功的关键之一。各个经营单位在最大限度内享有自主权，作为企业的主人应该自觉锻炼领导才能，开发市场内容、人力资源、树立经营目标、肩负产品销售职责。要在日益变化、竞争激烈的市场中立于不败之地，就一定少不了权力下放带来的灵活性、责任感和高效性。1959年，莱恩哈德。摩恩倡导了分权管理结构，成立了独立利润中心。1960年，他将公司基本信念整理成“贝塔斯曼原则和企业结构”。
(5)合作精神。在享有企业主人自主性的框架上，公司的主管层亦有责任将合作精神广泛推行，即确保公司行为有益于贝塔斯曼集团利益，同时顾及合作伙伴的利益。从贝塔斯曼进军中国的历程，人们可以看到贝塔斯曼与美国传媒开拓中国传媒市场的战略有明显不同。“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”的方式，寻找东西方文化的结合点。贝塔斯曼不仅向中国出口传媒产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的战略。
(6)员工发展。贝塔斯曼致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。对于长期雇员，贝塔斯曼会考虑多种提升，而不拘于原部门、国界和生产领域。贝塔斯曼选拔管理者一般有四条标准：第一，是否以诚信为本，德才兼备;第二，是否具有强烈的变革创新精神，因为管理者要时刻面对不同的挑战;第三，要有很强的团队合作精神，懂得为别人着想，能艺术地处理人与人之间的冲突;第四，要有强烈的主人翁精神。
(7)客户至上。客户至上始终是贝塔斯曼的产品与服务之根本。为此，公司不断提高质量标准、工作流程，从而与客户保持良好关系。根据客户需求不断更新、开拓是贝塔斯曼每个经营个体制胜的关键。在贝塔斯曼内部，不同的机构在始终如一地坚持着自己的商务模式并把自己的商务服务做到一个非常深入和细致的程度。贝塔斯曼始终本着为客户服务的信念，在最大范围内致力于多方位职能的实现：高品质产品的生产核心;一流服务的提供者;努力成为读者、观众和时尚人群心目中最具吸引力的“磁石”;顶尖创新者与管理者的成长家园等。因而，作为媒体领域的核心，贝塔斯曼以企业内部合作关系为基础，在市场和外界新闻的监督之下，为社会服务提供了保证。
(8)人才家园。贝塔斯曼致力于保护人才资源，并为之建设一个吸引艺术家、作家等有创造天赋人才的家园，且为他们提供艺术与商业双重发展。贝塔斯曼有广泛的继续教育和培训计划，从计算机辅导到专门的贝塔斯曼大学，以使执行官们能出于知识认同、分享、激励的目的，强化与世界各地员工的连接网络。
(9)包容性。贝塔斯曼各个部门的业务发展中，始终体现极大的包容性，因而不会干涉艺术创作、文化表达的自由性。在各个地区，贝塔斯曼拥护当地的民主与人权，尊重当地传统文化及其价值意义。作为一家全球性的跨国公司，贝塔斯曼在开拓市场的同时，非常重视各国的实际情况，在将经营内容“本土化”的前提下，尊重当地民族精神、文化遗产和人民生活，并努力为沟通各国文化交流，发扬各国优秀传统文化的工作敬献绵薄之力。
(10)民族传统。贝塔斯曼的经营活动遵循法律精神，恪守各项章程。贝塔斯曼推崇高尚的民族精神，并要求每一位员工以此为准则;贝塔斯曼抵制任何形式的歧视与欺压，要求员工忠于公司、真诚相待，并具有社会责任感。不事张扬，务实认真，这种近乎口号的概括其实很朴实地展示了德国人的性格。用这种性格描述贝塔斯曼，同样十分准确。贝塔斯曼什么也没说就在中国干了起来，等中国同行们回过味来并知道害怕的时候，贝塔斯曼已经拥有了150万中国会员。可以说，这种发展是加速度的。
(11)社会义务。贝塔斯曼深知媒体产业与经济成效对履行社会义务的重要性。因此贝塔斯曼致力于为促进社会安定发展而努力。“莱恩哈德-摩恩基金”每年在全球范围内资助通过创新手段为社会造福的个人。莱恩哈德-摩恩提倡社会机构和组织应具有社会责任感，不断进行有目标的改革，尽力为社会多做贡献。“莱恩哈德-摩恩基金”每年将授予5至7位从世界各地选拔出来的社会精英。
(12)持久与独立。贝塔斯曼努力保持独立、持续发展。作为企业的主要股份拥有者，贝塔斯曼基金会将继续协助社会发展与制度完善。贝塔斯曼重视研制和开发电子读物，在国际电子出版物市场上占有大约6%的市场份额，但贝塔斯曼始终把纸介质书刊的出版作为支柱性业务。贝塔斯曼通过不断努力，现已占有欧美图书市场15%的份额。
企业文化，特别是核心价值观，是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，这意味着企业要经过漫长的、艰苦的建设过程才能得到的，而且这一过程并无捷径可寻，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。我们的企业要摈弃对于企业文化肤浅的认识和急功近利的做法，从企业的长远发展考虑，扎扎实实地建设企业文化，稳步地构建和提升企业核心竞争力，中国企业才有可能走向世界。