一般来讲，致使中小企业停滞不前的因素主要有两个：一是行业空间受限，所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，中小企业选择的如果是一个受限的市场，到了市场空间的上限，增长瓶颈必然出现;二是资源禀赋不足，每一个行业都需要特定的资源条件，如果企业没有占有这些资源，而恰恰这些资源又难以获取，也很难增长下去。
然而，除了上述这两个容易被观察到的因素，实际上还有一个较为隐性的因素在影响行业发展，即企业文化。笔者经过多年的研究实践发现，很多市场空间和资源禀赋都很好的企业同样很难获得长足发展，归根结底，就是因为企业在规模尚小时所遵循的价值观已经不再适应企业的现状。企业的成长必然伴随着文化的成长，如稻盛和夫所说，人的一生是心智逐渐成熟的过程，企业也如此。本文将试图就这一问题展开探讨，看中小企业该如何克服文化短板带来的发展瓶颈。
一、制约中小企业成长的三大文化瓶颈
1、笃信老板文化就是企业文化
很多企业文化理论研究者和企业家都坚持，老板文化就是企业文化。事实上，这种看法恰恰是将领导与企业文化的关系弄颠倒了。在大多数企业中，是客户和外部竞争格局决定了企业应该遵循什么样的价值观，老板只是企业价值观的看管者，其责任是确保企业价值观与外部要求相一致。换句话说，企业要想生存下去，就必须依照外部决定的价值观行事，这就是企业文化的作用——解决外部生存与内部整合的问题。
如果企业老板能够顺应外部要求，当好价值观“看管者”，那么我们也可以说老板文化和企业文化是一致的，但实际情况是很多企业的老板并不能履行好自己在企业文化方面的职责，而人们的注意力却更容易被老板本人的言行所吸引，从而误读了二者之间的关系。老板的喜好被夸大地赋予企业，老板个人对外界的认识水平成为企业的瓶颈，最终导致形成了所谓的“企业家封顶”。
2、信任基础过于个人化
企业文化的核心基础是信任。中小企业成员之间的信任往往以个人关系为纽带，亲属、同乡、同学、友谊等元素掺杂其中，很多决策和内部政策不是基于企业发展目标做出来的，而是着眼于内部关系的维护，这种信任属性使企业很难吸引到外部的优质人力资源，长此以往，势必造成中小企业人力资源的匮乏和欠账，形成“人才瓶颈”。
3、文化不与企业发展同步进化
大部分企业都摆脱不了灰色的起步。创业之初，企业的首要命题是生存，因此不得不向各类潜规则妥协：为了拿下一个订单而采用回扣的方式，为了提高药品销量而不得不用非正常手段搞定医生，为了降低研发成本而肆意抄袭竞争对手的技术……。但随着规模的提升，企业必须摒弃这些草莽习性，提高“道德水准”。一个靠回扣搞定客户的公司很难避免内部腐败，一个靠抄袭模仿立足市场的公司也不容易培养起自己的创新能力。很多中小企业之所以在发展到一定规模时裹足不前，很大程度上就是因为没有摆脱创业阶段的思维和价值观。
二、突破文化障碍之一：从老板文化到客户文化
1、企业的价值观最终取决于客户
任何企业能否生存下去，本质上都取决于是否存在客户需求，因此也可以说，企业选择什么样的价值观最终将由客户决定。美国著名的百货公司西尔斯在确定自己的价值观时就严格遵守了这一准则。西尔斯公司成立于 19 世纪末，其创始人西尔斯认识到，当时的美国农民属于一个分散而特殊的市场。首先，农民市场与世隔离，当时已有的销售渠道很难到达那里;第二，农民市场购买力不高。为了更好地服务农民，公司必须生产出符合农民独特需要并且能够低价供应的产品;同时，供应商还必须在可靠性和“童叟无欺”方面做出保证，因为农民处于“与世隔离”状态，不可能在发货之前就对商品进行检验，也很难在受骗时取得赔偿。基于这种认知，西尔斯赋予了自己的公司“童叟无欺、低成本、无条件退货、丝毫不夸张宣传”的价值观，而这一价值观帮助希尔斯成为美国二十世纪最成功的零售企业之一。
2、老板的角色：看管基于客户的文化
因为客户才是企业文化的决定者，所以老板就必须把自己从企业文化的定义者这一角色中剥离出来，认识到自己仅仅是客户价值的捍卫者。为了使客户价值贯穿于企业经营管理的全过程，老板应时刻检讨，保证各项决策的依据不背离客户价值，甚至要为此约束自己的行为。京东商城老板刘强东在这方面是典型的例子。创立京东之后，刘强东逐步认识到，京东商城要想让线下实体店的顾客逐步迁移到网上来，就必须让客户享受到比实体店更好的购买体验。为了弥补“网购”的先天不足，京东一直在朝“极速物流和无条件退换货”的方向努力。即使连续多年亏损、退换货比例高达 17%，刘强东依然排除重重阻力在物流上投入重兵，且从未动摇过“无条件退货”的基本政策。
三、突破文化障碍之二：重建企业信任基础
1、信任关系的维系至关重要
信任是文化变革的基础。企业价值观被员工遵守的前提是，员工相信企业领导人、管理人员和其他员工同样会遵守。如果员工不相信别人会遵守，他也一定不会尊重这套文化。对价值观的贯彻本质上是建立在价值观基础上的相互信任，离开这种信任，价值观就会成为一纸空文。
中小企业从创业之时起就处在高度不确定中，变化几乎是企业的主旋律，包括组织关系的变化、利益结构的变化、等级次序的变化、人员结构的变化等。这些变化不断挑战前期建立的信任基础，不可避免地导致了企业内部的对立情绪和不信任感。领导人和员工之间、创业元老和职业经理人之间、员工与公司政策之间……，不信任的意味随处可见，企业的经营效率自然不高。文化变革要想成功，也必须建立在消除对立、重建信任的前提下。
2、建立契约式信任基础
中小企业在扩张规模时通常会大量引入职业经理人，进一步从深层改变企业文化。企业在创业时期对机会的控制能力非常弱，外部目标和内部分工都存在极大的不确定性，因此在分配上往往采取事后“论功行赏”的方式。面对亲属、同学、老乡、朋友等非组织关系，领导人的信誉就足以支持这种分配方式，而经过多年创业的打磨，领导人和创业员工相互之间更会形成较为深厚的信任机制，更强化了这种“事后算账”的分配习惯。但对于外部引入的职业经理人来说，他们与创业团队之间没有这样的信任机制，因此更期待“机制在前，政策在先”的契约式组织关系;这也是中小企业组织与文化变革的重点。
契约式组织关系建立的关键是确立制度与政策的信誉。创业企业一般以领导人的个人信誉为基础，中小企业的变革则要将领导人的信誉转化为制度的信誉。这种转变的必要性很容易理解，却很难做到，难点不仅在于企业领导人对制度信誉的重视不足，还在于企业中长期积累下来的对个人信誉的依赖。
四、突破文化障碍之三：文化与战略一起进化
1、价值观进化是企业自我修炼的过程
被称作“经营之圣”的稻盛和夫先生认为，企业和人一样，在成长过程中需要不断“磨练心智，提升心性”。人不可能生而伟大，境界和心智模式需要在成长中不断提升、改善，最终才可能有所成就、受人尊敬;企业也一样，没有从创立之日起就伟大的企业，价值观和品质需要在发展过程中不断修正，才能不断接近伟大。
对大多数企业来讲，在创业时期，不仅称不上伟大，甚至可以说是满身污点。对于它们来说，活下去是第一位的，我们很难要求一个饥饿得接近垂死的人拥有“孔融让梨”般的节操，也很难要求创业企业始终恪守崇高的商业伦理。事实上，很多创业企业都有着说不清、道不明的第一桶金，很多伟大的企业也有不堪回首的历史。
中小企业在价值观层面必须完成从“活下去”的“生存观”到“可持续”的“发展观”的转变。这种转变是困难的，也是必须的，否则企业将难以为继。
企业价值观的塑造，势必要通过自我修炼和自我提升来实现。华为就经历了这样的过程。很长一段时间以来，“狼性文化”几乎是华为的代名词，内部强调进攻精神、献身精神，赞赏不达目的誓不罢休的风格。在这种狼性文化的指导下，用任正非自己的话说，“以前华为是跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了”。这种“狼文化”为华为的成长立下了汗马功劳，一定程度上甚至可以说：如果没有“狼精神”，或许华为就活不下来，更走不到今天。但如今华为已经走到了通信产业的前沿，立志成为通信产业的领路人，相应地，其企业价值导向也在悄然改变。华为开始追求更有品味的“绅士风度”，遵循基于更高商业伦理的价值取向，强调“开放、合作、实现共赢”，提倡“多种花少栽刺;多把困难留给自己，多把利益让给别人;多些朋友，少些敌人”的行为。
2、企业价值观应与战略相辅相成
孔子说：“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子。”企业文化建设也是如此，企业价值导向应当与企业的战略相辅相成。
中小企业的战略命题应当是建立可持续发展的组织，在规模和市场地位上获得进一步突破。这就要求企业在更高层面上必须顺应社会和产业发展大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性，同时，也要求企业确立相应的价值原则，否则企业战略将难以支撑。
中小企业在确立企业价值原则时，秉持“开放、共生、共享”的原则是十分必要的。企业家创立企业的动机多种多样，或因应一个机会，或为追寻一个事业，抑或干脆为了谋生。成立之初，人们很难在企业的持续发展方面做到思虑周全，也很难基于企业的角度进行决策。此时的企业很大程度上是企业家的附属品，企业家关于企业的决策往往基于个人利益最大化的原则做出;企业因为企业家的需求而存在，或为企业家个人谋利，或为实现企业家的社会抱负。
然而随着企业的发展，企业不应再是老板赚钱的机器，也不应为少部分人所私有，而应成为开放的社会平台，允许股东、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区等相关利益群体基于一定的价值原则和规则在这一平台上共生共享。
从一定意义上讲，企业开放性和共生共享程度决定了企业能够达到的规模和存活时间。是否能够实现这一转变、转变的程度有多大，这取决于企业和企业家的自我超越。