小企业发展靠机遇，中型企业发展靠制度，大企业发展靠文化。
作为一个团队，必须得有一个统一的思想模式，这样内部就不会有分歧，这种思想模式就是企业文化。
企业文化有两种价值：
第一种价值是预防性价值，即防止企业内出现错误、破坏性的思想氛围，这是企业文化的初级价值;
第二种价值是建设性价值，能够主动引导企业员工创新、协作、负责，使员工的行为与企业愿景同向配合，这是企业文化的高级价值。
有些人喜欢创业，所以创业;更多的人是因为创业成功的回报巨大，所以创业。无论出于何种原因，企业家本人都有内在的创业冲动。但是公司员工是否也有同样的创业冲动或创新动力呢?答案是很难、很少。
公司不是员工的，让打工的人像企业家那样有动力、乐于创业，很难。员工在一定程度上像企业家一样有激情、热情去创新、去开拓，对公司的成长非常重要，这就是创业型文化的使命。
在企业管理中，很多东西是可以直接或间接地向其他企业学习，但是企业文化必须在内部慢慢积累。企业文化就是老板文化，有什么样的老板，就有什么样的企业文化。优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列，而且每个企业都有自己的特色。企业家在企业里，应该把自己的创业精神和创新冲动融入到企业中，形成创业型文化。
联想的文化有柳传志的个人色彩，海尔的文化有张瑞敏的个人色彩。他们都把个人的价值观和对管理的了解融入到企业文化中。联想文化强调：讲贡献、讲效益的价值观，跻身于国际市场的共同理想，同舟共济、协同作战的整体意识，求实进取、拼搏创业的公司精神，高技术企业的社会形象。
海尔文化强调：以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本，日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。
企业文化只能是内生的，不能抄袭。这些企业都同样成功，但是企业文化则各具特色。成功的小企业大多从一开始就有意识地建立一种企业文化，在其发展的过程中不断演化，逐渐成型。地域文化的特点、企业领导人本身的性格在很大程度上决定了企业文化的特点。
初步成功的小企业仍然很年轻，年轻的企业可塑性强、未来的变化空间大，在企业文化方面不必一开始就刻意雕琢，只需粗线条地勾勒出大致的轮廓，然后在以后的发展中慢慢修正就可以了。
企业文化固然是一种规范人们行动的软性力量，但同时还有一个很重要的功能：让员工快乐、让公司的气氛活跃。无论是制造型企业，还是创新性的企业，企业营造让员工快乐的氛围、让大家快乐地工作，最终会转化为生产力、竞争力。谭木匠企业文化的内核是诚实、劳动、快乐，盛大企业文化的内核是沟通、创新、乐趣，虽然由于行业的差别有所偏重，但是共同之处都是强调快乐。员工快乐的工作是企业竞争力、创新能力的源泉。
企业在创业时期独有的创业文化，经过一段时间的积淀之后，往往被过分异化，失去了原有的涵义，反而发挥了有害的作用。很多小企业是在初步成功之后才开始刻意地建设企业文化，这是非常有必要的抉择。企业小的时候，领导人的感召力、亲和力和领导力就能集聚员工的向心力，但是领导人个人魅力的“辐射半径”终归有限，企业大了以后，就必须依靠企业文化。小企业长大之后，有很多新员工加入进来，他们没有前期创业的经历，也没有和老板亲密接触的机会，这时候，企业内部很容易出现思想混乱的现象，原来创业期自发形成的企业文化也可能会被异化。
盛大在创业时期有“睡袋文化”，因为业务繁忙，员工常常自觉加班，包括陈天桥在内。1天24小时，一有召唤，马上就赶到公司。但是随着企业的成长，创业型文化开始出现“异化”，加班不是出于员工自愿或工作需要，而是成为了一种义务，似乎员工必须加班，加班是正常的，不加班就是不正常的，这种氛围让员工享受不到工作的乐趣。为了改变这种状态，盛大努力提倡“沟通、创新、乐趣”的企业文化，希望在公司创造一种乐观、快乐、轻松的工作氛围。
良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本很低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果，扼杀了创造力和员工的工作热情。
创业型文化的本质有两点：
第一，持续提高业绩，永不满足;
第二，创新，管理创新、工作方法创新。
要建设良好的创业型文化，应该从以下几个方面入手：
宽容失败
创新有风险，追求更高的业绩目标，也会有失败风险。如果失败了，相关人员就会付出很大代价，而成功之后得到的回报却非常有限，那么创业型文化就不可能落地生根。大家就会得过且过，规避风险、逃避责任会成为大多数人的选择。所以，要建设创业型文化，不仅要奖励成功，还必须宽容失败。有这种风气，就会把大家引导到积极进取的道路上来。
索尼公司曾经很有创造力，也创造了很多革命性产品。但是后来，索尼似乎江郎才尽，在数码产品日新月异的大潮中，几乎看不到索尼推出让人眼前发亮的产品，公司业绩也一路下滑。这种现象引起了很多人的思考，有一种观点认为：索尼的失败源于索尼过于苛细的绩效考核。以前索尼的研发部门非常有活力，能够产生很多新点子、有很多新尝试，虽然大多数没有成功，但少数的成功就能创新产品。但是当绩效考核越来越细致、越来越“科学”的时候，员工开始为绩效考核工作，而不是为自己的乐趣、理想而工作。结果就是：那种风险比较高、失败概率比较大、前景不太明朗的研发，大家都不做了，只做看得很清楚的工作，这样考核成绩就会很好。而代价是：索尼的创新能力直线下降。
有效沟通，沟通无障碍
对于企业的领导者来说，保持团队的活力是头等重要的任务之一，应该为团队的沟通尽量提供条件。
我们经常见到的工作环境是由办公隔断将每个人的办公区域分成一个个独立的工作空间，设计这样的环境的初衷是想避免互相干扰。有形的隔断是必要的，需要防范的是无形的隔断。无形的隔断，使部门之间、人与人之间的沟通变得非常艰难，甚至不可能，无形的隔断基本都是有害的。建设创业型文化，就一定要创造条件使公司内部沟通彻底“无阻”。
沟通不需要“郑重其事”，沟通不是在开会时才发生的，沟通存在于我们工作的全部过程中。当我们有一个很细微的小问题时，我们就应当问问别人，简单的问题不需要自己冥思苦想，甚至不用翻手册，也许旁边的同事就很清楚，一问便知的事不要研究，这样效率才会提高。
除了在工作中随时交流沟通，还应当利用一些适当的形式进行集中的交流。例如，某公司每周六都会针对某个主题进行交流和探讨，这些主题可以是工作中的难题，也可以和工作没有关系。经常性的沟通，使大家养成了一种习惯，沟通成本降低、沟通效率提高，很多工作都能开展起来，很多创意都是在这种沟通过程中产生的。
尊严激励之道
B公司是一家老国企，经营汽车、渡船业务。由于疏于管理，员工不求上进、纪律散漫、企业运转效率低下。特别是车渡部(负责车辆过磅收费、随车旅客售票、车辆旅客配船的部门)，工作人员普遍为了个人利益，千方百计延缓车辆过磅收费的时间，以便收取小费。因此，港口每天都严重拥堵。
为了解决这个问题，公司曾出台过奖励措施，但由于员工薪酬优厚且小费收入可观，物质奖励根本起不到作用。公司也制定了较为严厉的处罚措施，但由于“稳定压倒一切”，国企很难开除员工、总会存在上级说情的情况。因此，如何激发员工积极性、提高港口运作效率、加快车辆旅客登船过海的速度，成了一项棘手的工作。
经过仔细分析，公司发现了激发员工积极性的几个关键点。
(1)车辆排队堵港的原因不是港口通过能力不足和船舶周转的问题，主要是车渡部工作效率低下、员工工作没激情，甚至故意延缓车辆作业时间。因此，提高车渡部员工积极性，激发他们的工作激情是关键。
(2)以前的激励方案，奖金激励已经失效。其实效率低下的原因就是偷懒和收小费，这是车渡部人员心照不宣的事情。
基于上述分析，B公司先后采取了一系列措施。
(1)为了增强班长的荣誉感，公司决定每个班均以班长的名字命名。车渡部有五个班，每个班每天处理的车辆数量都单独做精确统计。
(2)在部门的公告栏上，每天以图表形式公布各个班当月处理车辆的累计量，五个班的排名一目了然。
(3)设立“单班车辆纪录”奖，即某个班组在八小时内处理的车辆数量，如刷新过去创下的纪录，每刷新一次，就将全班人员的名字刻在钢牌上，悬挂在售票厅的墙上。
这些制度推出之初，大家不以为然，仍然我行我素。但一段时间下来，看到别的班组处理车辆数量远远超过自己，个别班组也不断地创出单班车辆处理量新纪录。落后的班组再也坐不住了，纷纷振作精神、奋起直追，整个部门很快形成了竞争局面。班组的排名靠前或创出新的单班车辆纪录，使全班组都充满成就感。
少数小企业在成功之后，仍然认为企业文化“没有用”，它们认为还是应该依靠制度。殊不知良性的企业文化能够发挥制度无法发挥的作用，而且管理成本更低。一味地以强化制度来管理，必然会产生不良后果。
所有成功的企业的企业文化建设，都不是短时间内形成并被所有员工认同的。企业文化的形成是从小企业时代就开始的，然后随着企业的成长而逐渐变革、逐渐渗透的。企业文化要与企业本身的发展壮大同步并相辅相成，企业越大，企业文化发挥的作用就越大。