Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。下面是小编整理的谷歌的企业文化信息，欢迎大家阅读!
在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展?能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google面临的最大的挑战。
文化管理
不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。
“Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。
毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。
Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”
“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展?产品又怎能满足客户多变的需求?所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做;第二是给你资源帮你做;第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”
Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，”这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。“
时间管理
Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃;困了可以小睡;玩兴大发时可以和同事PK一场桌球;哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。
“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的]项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
自由项目管理
Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”
员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办?公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，”公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。“
“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。
在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
尽管Google提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。
人才管理
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google.
“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
绩效管理
Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。
Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的。
企业文化的作用
一、凝聚作用
企业必须有一种良好的文化来同化员工，来融合员工，来规范员工。企业文化倡导的是企业为员工提供良好的工作和生活环境，但前提是，员工必须要为企业的发展去努力奉献和工作。用这个目标去同化，大家都向为单位努力工作这个目标去发展了，也就把员工凝聚起来了。
二、导向作用
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发地去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
三、激励作用
优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦;如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。
四、美化作用
用一种良好的文化美化员工的心灵，通过良好的工作环境，让员工知道在企业工作不只是换取工作报酬，而是实现个人价值，是为社会提供服务，是为旅客提供安全。员工的心灵被良好的企业文化美化之后，是发自内心的，由过去的“你要我工作，你要我安全”，变为“我自己要做这份敬业的工作，我自己要安全地工作”。这就是一种良好的文化美化的结果。
五、育人作用
企业要有良好的文化，而良好文化的发展过程也是激励员工、提高员工境界的过程，更是一种文明美德素养积累和提高的过程。从弱小的文化发展到博大的文化的过程中，员工在发展和提高，也跟随着文化在成长，得到一种精神境界、文化归宿的提高。
六、竞争力作用
一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情。同时，提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻。企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。
所有说，企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子,企业管理讲求成本最小、收益最大,企业文化亦然,企业文化从本质上说应是一种经济文化。构建具有核心竞争力的企业文化,同样需要贯彻成本领先的管理思想,推行“学习至上”的新成本管理模式,用有形成本换取无形成本,提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平,从而有效地提高企业的合作控制、运作协调、组织学习和结构适应性等管理能力,使成本的应用更具效率。国际上许多着名企业都非常注重对员工能力的强化培训,它们的经验值得国内企业借鉴。
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