企业的持续竞争力主要不是来自于企业外部，而是取决于企业组织与文化。竞争力不仅应该表现于现有的领域，而且应该具有很高的可持续性。那么，什么样的竞争力才是竞争对手难于模仿而可以持续的呢?
主要体现在三个方面：①与特定历史阶段或者特定的历史经历有关的，因为历史是不可以重复的。例如，可口可乐全球化的优势与其在第二次世界大战期间服务美军的历史经历有非常密切的关系。②具有综合性或者体现了综合效能的竞争力。例如具有强大的发展能力的通用电气公司，其企业文化一直确保公司在竞争环境下进行，企业战略选择是建立在可保持的竞争优势基础之上的，企业获得长期高于平均水平利润率的主要途径是不断巩固和发挥原有的竞争优势。又如，中国家电企业长虹公司，在改革开放之初就依靠政府的扶持建立了资金、成本优势，然后就长期依靠和不断发挥这些优势来获得高于行业平均水平的利润率。可惜长虹公司所具备的规模和成本优势并不是综合优势，在这些优势以外的领域，像海信、TCL、创维等其他竞争对手分别在营销方式、新产品开发等方面创造了新的竞争优势，结果长虹公司面临了市场的冲击，无法再保持市场第一的位置。③根植于特定组织结构和文化的竞争力。不同的企业会在不同的社会文化和历史经历中形成不同的价值观念、管理风格以及与此密切相关的组织结构。根植于组织和文化的竞争力是很难模仿或者学习的。正如当年英国企业学习日本企业的经历一样，最后的结果还是证明创造文化比简单模仿重要得多。IBM经历了几次大的全球经济危机，但是依然保持持续增长并取得特殊的竞争地位，而这一切都依赖于IBM自身的组织和文化所具有的持续性。
面向未来，上述企业所遇到的情况将会越来越多的出现，因为竞争环境的复杂多变和竞争互动的加快将会使竞争优势体现出越来越明显的动态化趋势。动态竞争将改变企业战略的思维力，导致企业必须形成新的思维方式和方法，即新的企业文化，这种应对动态变化的企业文化，可以从三个竞争的特点本身展开：
第一，竞争环境的变化越来越快。因此，企业将主动地不断创造一系列比其他企业优越的、高于平均水平利润率的产品和能力，那些依赖于传统优势的企业，可能落后于竞争对手。如果不能参与制定行业规则或把握环境的变化，企业将和自己原有的优势一起被淘汰。这就要求企业具有自我超越的文化内涵，需要不断地借助于文化自我更新的能力来创造出和环境变化相匹配的能力。
第二，竞争的互动具有越来越重要的意义。因此，在制定竞争战略的过程中，选择竞争对手，分析竞争对手的特性和优势，对于企业来说已成为更加重要的工作。但是，这样的分析需要一个开放的企业文化，需要能够接受、欣赏和容纳的企业文化，向对手学习，通过与对手的比较了解顾客、了解市场，从而获得竞争优势的位置。
第三，高利润主要来源于创新所创造的先动优势。能否确立一种“自灭自新”的态度，即通常称之为“毁灭性创造”的能力具有特别的意义，企业自己及时放弃原有优势和建立新优势将成为能否持续获得高于平均水平利润率的根本标准。因此寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会所要求的核心竞争力才是关键。市场的机会永远都会存在，但是控制机会的竞争确实越来越激烈。如果一个企业没有自足的资源、企业文化和核心竞争力，机会可能变为零。
企业文化的自我更新、开放与学习以及自我超越正是企业可以持续经营的根本动力。今天环境巨大的变化，使得企业在经营中会遭遇越来越多的挑战，而更多的不可确定性和未知，要求企业自身具有应对的能力，而这一切就取决于企业自身的文化适应性。
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