企业文化怎么嵌入
如何诠释员工守则与企业文化之关联?有人如是类比：如果说员工守则是骨骼，那么企业文化和核心价值观就是灵魂。前者归于制度层面，却难以脱离企业文化的精神引领，既有管理制度的刚性要求，又有企业文化的柔性融合。一份员工守则骨骼再清奇，没有企业文化和精神做内核，即使勉强屹立，也将难守其“则”。当下企业，要将文化之柔与守则之刚相融，至少要兼具四点。
精神引领大于制度约束
企业实践中，员工守则常不受待见、执行困难。一位企业家曾花费月余时间，专门研究解决员工上班和开会迟到这样的“小问题”，尽管该企业绝大多数员工是高素质的研发人员。可见，如何让员工主动适应并受缚于一种体制，不是单靠刚性规定就能解决的，唯有企业文化的浸润，才能化症结于无形。如果说员工守则是为规范员工行为而存在，那么，企业文化则如春风化雨般转化了员工守则之刚。
企业文化与员工守则完美融合的典范，当属《德胜员工守则》。德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称“德胜”)是一家行业领军企业。其之所以成功，盖因其触动了企业管理的三个层面，即员工层面、领导层面和系统层面。而在员工层面，最基础的就是德胜公司员工能够自觉遵守制度、甘愿接受管理。仅从德胜员工守则文本表面看，其语言生动，文字浅显，句句通俗易懂便于操作。比如第20条：“员工不得接受客户的礼品和宴请。”具体规定为：“不得接受20支以上的香烟、100克酒以上的礼品，20元以上的工作餐。”第24条规定：“员工必须讲究卫生。勤洗澡(争取每天一次)、刷牙(每天至少一次)、理发(每月至少一次)。”用具体指标告诉员工何谓“整洁”，要整洁到何种程度。除了在员工生活上做出具体规定，其工作规定更加细致：塑料螺丝和金属螺丝的不同拧法、不同墙面的油漆使用标准、小区绿化时不同害虫的不同用药等，细枝末节遍布员工守则各个角落。2013年，德胜员工守则从21条增至32条，但其风格一如继往：惜字如金，无空话、套话，能量化的量化，细化到人人皆懂。
张良点评：柳传志提出，管理就是对一把手的制约，已经认识到了管理不仅仅是对付员工的工具;德胜更把管理覆盖到系统层面：系统也需要管理，系统也需要考评.
除去员工守则本身要“接地气”，企业文化对员工思想、言行和工作产生的积极影响更是不容忽视。德胜倡导“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的企业文化，看似平常，但却准确概括了做人、做事、做企业的底线伦理。其以员工成长为内涵，以引导员工进步为落脚点，从细节上潜移默化地影响和改变员工，使其愿意遵行公司“家规”，达到守则与文化的相互吸引和融合，德胜即成功于此。
企业价值观的差异，体现在员工守则上也有所不同，对具体事件的处理方式也不同。国内某航空公司曾聘请新加坡航空公司专家为空姐们讲授礼仪课。专家问：“如果有乘客对你性骚扰怎么办?”空姐回答：“躲开他。”专家却说：“正确的答案是给他一记响亮的耳光，因为你们代表的是航空公司，个人若失去尊严，公司的形象和尊严何在?”两种回答无关对错，但却显现出两家航空公司不同的企业文化。积极正向的企业文化可以引领人性化的企业员工守则，并在员工守则中表现为最大限度地保护普通员工的合法权益，这一点毋庸置疑。
制度还需文化支撑
企业制度、规则是“铁律”，而文化与价值观则是“精气神”和“导航仪”，二者丝丝相扣，共同规范和指导员工行为。制度再好，必得有相应的文化为支撑，天长日久方能转化成一个企业共同的认知和习惯。
宝洁公司共有11万员工，他们生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。该公司的品牌信誉和号召力令人叹为观止，其强大能量来自何处?或许可以从其企业文化角度得到答案。
宝洁公司一直以“改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的”、“尊重，利益合一，聚焦战略;创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠”作为自己的文化价值观，一百多年来一以贯之。可以说，企业文化、核心价值观是宝洁公司不可触动的“天条”。为了在流程上避免个人利益与公司利益发生矛盾，公司为媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买等体系设计了一系列“规则”。其不容侵犯之权威性，有事例为证：
有一位聪明精干的女员工，入职一年就被评为“最佳天分员工”，获得公司六十万元贷款资助购房。但由于她在公司年会抽奖环节上弄虚作假，被认定为缺乏诚信，因此被公司开除。为了维护企业价值观，宝洁公司不惜舍弃一位业绩出色的员工，舍弃曾投资在她身上数额不菲的培训费用。宝洁公司冗长繁琐的管理制度和用人机制看似降低了运营效率，但却杜绝了有悖企业核心价值观事件的发生。
宝洁公司的所有岗位都有明确的工作要求和标准，员工都须严格按此执行。追根溯源，这些要求与标准皆来自于企业最高价值观。在这种强大的企业文化影响下，员工或许不清楚各项制度、规则背后的原理、用意和依据，但这并不妨碍他们朝着公司的价值观和使命愿景前行。
可以调整，但不妥协
对于企业来说，建立健全完备的制度体系是强化企业正规管理的关键。近年来，随着90后员工大批涌入职场，加之移动互联网的冲击，员工更崇尚自由、平等、开放，人们对企业管理细节的要求也有了本质的提升，传统的管理模式已无法满足现实需求。为此，许多企业都在积极寻求创新和突破。在这种大环境下，员工守则也不能再墨守成规、一成不变。
2010年，富士康发生14起员工自杀事件，造成11死3伤的悲剧，其中最大的24岁，最小的17岁，平均入职时间不足6个月。有管理专家指出，富士康“连环跳”的实质，是这些90后员工不惜以生命为代价，对军事化管理和精密控制说“NO”。富士康追求成本控制和生产效率的管理模式固然有其合理性，但却忽略了用工主体的转变。对于90后员工而言，他们需要的是对话而不是被控制，因此企业必须调整经营理念和工作方式。
张良点评：对于90后员工而言，他们需要的是对话而不是被控制. 他们需要的不是说教和管束，而是理解和支持.说到点子上，就是90后懂得更多，但是能做的却更少.他们需要企业战略更有效， 管理更人性 ，同时对工作思路、工作方法、工作技巧的培训更到位.
健全完备的员工守则能够让员工清晰地知晓个人的职责权限、责任边沿，但如何针对90后员工特点制定出适合的制度规范，这既是一道难题，又是企业无法回避的基础工作。一家企业人力资源专员张先生认为，员工守则是刚性的，不论员工处于何种年龄段，都应该严格遵守，不能因为代际差异而区别对待。包括员工守则在内的各项“家规”应该与时俱进地做出调整，但这种调整绝不意味着妥协。他建议，可以对90后员工多进行培训，让他们在认同企业文化的前提下去接纳企业的规章制度，更快地与企业融合。
某制造业企业人力资源总监李先生则认为，企业应创造适合新生代员工需求和个性的人文环境，倡导包容的企业文化，最大限度地实现对90后员工的有效吸引，在员工守则上多采用他们能够接受的语言和方式，避免传统说教，以期实现员工守则的最佳效果。
90后喜欢伙伴式的沟通方式，他们主张的“我喜欢”，是“我要做”，而不是“让我做”。因此，90后所能适应的企业文化，正在冲击着管理者的传统思维，企业应该探索新的有效途径。如美国微软公司就实行弹性工作制：不要求员工朝九晚五，只要完成上级交办的研发项目即可。宽松的风格、人性化的员工守则更贴近90后员工，能达到事半功倍的效果。
东方哲学讲求“阴阳和合”，“阳”凸显刚性，“阴”重视调和共鸣，恰如员工守则与企业文化，二者互为表里，相互交融，由此推动企业沿着健康轨道不断前行。