创业期老板的胆识、眼光、整合资源的才能、贸易头脑、专业才能甚至情商等“小我才能”，是这一阶段企业胜利的症结，所以这一胜利每每被归结为老板“小我的胜利”。
老板文化阶段仅是企业文化的初期发育阶段，这一阶段的范例特点是文化的“人治”，即代价文化的内容全部滥觞于老板小我的愿景、目标、信念、代价不雅和基础假设;代价文化的治理主要是依赖老板身体力行，率先垂范，以小我感召力展开，以及根据小我代价不雅标准，、选拔和奖罚员工。
执行文化则取决于老板小我的引导作风，独裁、严厉甚至粗暴，但“奖得心花怒放、罚得提心吊胆”的作风，反而拥有更强的执行力。这也就不难说明，为什么在中国如华为、万科等有武士配景的企业家每每更容易塑造执行文化。
在创业阶段，员工对老板的小我信念，更多地是被迫、填鸭式地认同和接收，然则随着老板小我假设屡次被胜利实践证明，以及创业胜利给老板带来的“光环效应”，，使老板越来越多的代价主张和基础假设，被越来越多的员工从内心认同和接收，甚至视其为理所当然，进而转化为行为习惯。企业在这种文化及其“人治”方法的驱动下，也取得了快速的成长。
然则后期，随着企业快速成长，规模变年夜，“老板文化”面临危机：随着员工数量的增加，文化被稀释，越来越多不相符老板代价不雅、理念的行为呈现;企业繁杂度成几何级增加，导致老板小我决策的精准度在降低，老板的“光环效应”在逐步消退;寄托老板作为“形象年夜使”推广文化的后果，也因为老板在践行代价、理念历程中不免呈现的或多或少的偏差和抵触，开始递减。
此外，企业专业化分工越来越细所带来的责任、协同问题，以及企业快速成长和小我才能不匹配的问题，越来越突出，所有这些都导致企业执行力明显降低，老板驱动型的执行文化面临挑战。
如果企业文化不能实现由老板文化阶段到制度文化阶段的转型和晋升，原有优秀的代价文化会淡化，执行文化会减弱，优秀文化气氛弗成避免地最后淹没在“互相扯皮、推诿，人际争斗，拉帮结伙，对人纰谬事”的内耗中，企业成长停滞甚至面临生存的危机。