CEO和一般的者不断遭到问题的轰炸，现实情况就是，者更喜欢能够提供答案而不是提出问题的下属(这当然也就意味着，者不喜欢那些提出问题而不提供答案的员工)。然而，在组织层面上，这种态度会导致企业文化扼杀真正重要的问题被提出来——而这类问题的潜在答案并不是那么简单，或者更加危险的是，它们无法被人们所接受。
在过去25年，我跟保罗-卡罗尔(Paul Carroll)研究了数千例重大的公司失败个案，我们发现其中有46%是本来可以避免的战略失误——如果那些公司能够对潜在隐患提出更好的问题的话。更重要的是，我敢说在我们研究的每一例失败个案中，那些组织内部都曾有重要的思考者，他们已经看到公司所拟议战略的危险之处，但却感到没有得到充分赋权来提出尖锐的问题。
展望未来，对很多公司来说，无法提出尖锐的问题将是灾难性的。多种技术大趋势，包括移动设备、无处不在的摄像头和传感器、社交媒体、云计算和大数据分析工具，正给每一个信息密集型产业带来颠覆性的变化。公司要么重塑自我，去争夺未来市场，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下来并蓬勃发展的，是能够直面那些潜在危险的根本问题的公司。那些问题将是令人不安的，它们没有简单的答案。但是，通过理解正确的问题，从大处设想，从小处着手，快速学习，这些公司最有可能抓住问题出现同时带来的机遇。
我并不是在鼓吹CEO应该培育一个满是抱怨者和反对者的环境。相反，他们需要培育一个让有见地的问题被接受和受鼓励的环境。
做法之一是始终要有一套上升机制，让重要的信息和不同的观点能够直达决策者——甚至是在这些信息无法融入正常沟通渠道的时候，或者正常渠道可能将这些信息阻于门外的时候。
举例来说，微软会定期在团队成员中间进行匿名调查，以询问他们对于产品交付时间的预测。团队带头人知道，这样的调查可能随时进行，这往往能让他们保持诚实。这些调查无法帮助避免产品延期，但至少让层得到了一幅清晰的图景，然后可以将之应用于规划和沟通。
有时候，这种上升机制可以通过幽默的方式运作，我的老朋友兼导师梅尔-伯格斯坦就证明了此法的可行性。我已经见证伯格斯坦在多个组织以及团队(成员从数十人到数千人不等)之中培育坦诚沟通的文化，他是主持定期辟谣大会的高手。在公司会议上，伯格斯坦会邀请任何人提交传言。他会让团队成员对这些传言进行投票，并给予最佳者以现金奖励，然后去解决那些问题。凭借富有娱乐精神的鼓励以及前后一致的坦诚相待，伯格斯坦培育了让提出深思问题成为公平游戏的文化。员工们相信，他们能够向掌权者讲出真话。这同样向各层级的者释放了这样一种信息，即问题应该得到认真对待，因为如果他们不那样做的话，自己就有被夺权之虞。
非正式机制有其局限性，为了防止最戏剧性的战略失败，组织需要建立更多的正式机制来阐发其所必须面对的最尖锐问题。我发现在这方面有两种方法特别有效。
一种方法是拥抱组织的末日情境。从大处设想并不仅仅在于雄心壮志，它同样意味着需要理解最严酷的情况。未来的发展会对组织造成怎样的威胁?什么样的技术发展、客户活动、利益相关者行为、竞争对手和新进入者举措、政府行动以及替代方案能够让新的产品或服务取代现有的?我的经验是，设想一种清晰和连贯末日情境所需的所有知识几乎都已经寓于组织内部;内部人士要做的就是超越或显或隐的组织和文化障碍——它们对那些洞见具有反作用。
寻找末日情境的一个原因在于，它有助于洞察缺陷以及激励改进，即使末日永远不会到来。另一个原因则是，它有助于达成一致。针对既有的威胁以及这些威胁将在何时到来，组织成员存在不断发展、复杂而重合的观点，超越这些观点和不明确的看法将能帮助团队在时机选择上形成共识，并团结一致向前进。不过，人们往往会避免考虑真正糟糕的情境，所以这种方法旨在确保他们那样做。
另一种有效的办法是让高风险战略接受独立的压力测试。理想情况下，在规划全程中提出的问题将使战略制定者受益。在做出最后的公开承诺或是遭遇尴尬(假使CEO之后放弃了战略)之前，CEO同样能在这个过程中获得反馈和受到挑战。压力测试将在决策过程结束时的“最后机会”审议阶段达到顶点，但这一切要在为时过晚之前进行，这是指要在战略的势头变得太强大以至于无法阻止之前。在实践中，那种情况应该永远不会出现。仅是预期进行那样的审议就应该能够带来更好的结果，而一项经过精心安排的压力测试应该能在决策过程中发现并解决重大的问题。
正如克莱-克里斯滕森(Clay Christensen)指出的：“在很多情况下，创新失败的根源在于没有提出一个重要的问题，而不是得出了一个错误的答案。”CEO应该努力创造一种让人们竭力提出最佳问题的环境，而不是创造一种让人们“通过提供答案而不是提出问题取得领先”的环境。