企业文化是企业经营管理科学发展的必然，企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，还在于提高企业的团队绩效，更重要的是提升企业品牌价值，塑造为企业和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。所以优秀的企业总是不遗余力的进行企业文化建设。目前，许多企业的企业文化负责人纷纷来信来电，询问和探讨现代企业文化建设的实战问题。的确，在文化管理基本得到认同和重视之后，如何使文化深入人心，如何使文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效?如何使文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业文化形象，并得到客户的普遍参与和广泛的认同?如何通过文化使品牌建设基本完成“认识→认可→认同→信任→忠诚→信仰”的过程，形成品牌信仰根基?……这些问题已经成为更迫切的现实问题。这里我仅从文化的落实这个层面谈谈我个人在实际工作中的体会，这个体会归纳为一句话就是：文化建设靠“六力”。“六力”即个性力、领导力、群众力、故事力、胜任力和外助力。而这六个力的基础是共享和参与，保障是企业的管理章制。
首先我们看个性力。企业文化的最大的特点的是一个企业的文化个性，没有个性也就谈不上企业文化了。所以企业文化建设的第一步就是准确的找出企业的个性。什么是企业的个性?企业个性包括两个方面：即个性倾向性和个性心理特征。个性倾向性包括企业群体的需要、动机、兴趣和信念等，决定着企业对现实的态度、趋向和选择;个性心理特征包括企业里人的能力、气质和性格，决定着企业在行为方式上的特征。这两方面的有机结合，使个性成为一个整体结构。由于各个企业在发展中的经验实践活动各不相同，使各企业之间在个性倾向性和个性心理特征方面各不相同，形成不同的个性，即个别差别。有了个性分析的理论，我们就可以用各种科学的方法来测定和锁定一个企业的个性，并把这个个性放在企业所处的国际化竞争的大环境中来分析，判断这种个性文化的文化优势和文化短板，这样就找出了一个企业的文化导向定位。这个过程是建立在大量的定性定量的调研的基础上的，不能找几个专家泛泛的对比一下优秀的企业文化，找出企业的文化问题就算“咨询”了。比如我们在某集团文化调研过程中，就采用了多种个性定位的方法，如个性形成探讨、层层验证、三维度倾向性锁定、四象限竞争性文化导向分析等。不仅注重创业者的管理思想，更关注这些管理思想的认同度和落实实效。不仅寻求到了企业快速发展的成功因素，提炼出优秀文化“基因”，还对基因组进行了重要性排序;不仅解析出该集团的经营个性特征和共同的行为风格，还找出员工对企业未来发展方向的期望和认同感;不仅对集团文化现状和文化发展规划进行了定位;还为文化体系提供了理论支撑、认知支撑和案例支撑。同时通过调研，使企业自上而下关注并参与到企业文化整理工作中来，从而为以后企业文化的宣传推广打下了良好的基础。所以说找到了个性就找到了自己文化的根基，文化体系的搭建也有了核心。
一个企业的个性文化一旦形成体系，就需要进行传播和落实。除了做好企业文化的实施规划和计划外，企业领导的作用是非常重要的。领导要身体力行企业的核心价值观，如果连领导都做不到，则再好的文化也是一个可笑的形式。同时领导尤其是高级领导要利用各种方式传播自己的文化、运用核心价值观来指导和规范组织的行为，我们称之为“布道”。联想集团有定期的高层文化布道会，我们在红蜻蜓集团也设计实施了定期的“高层文化共享”活动，每个高层领导必须结合自己的工作体验来解释企业的核心价值观，取得了很好的效果。我们遇见过好多企业，一说文化培训和宣讲，部门领导就在自己的团队里找个“能说会道”的宣传员，让宣传员来领着大家学习和交流。这样的传播效果很差，甚至会让大家认为“这是领导在教育我们听他的”。所以说领导力在企业文化落实的过程中是头羊的作用。
文化对内最重要的目的是把文化变成全员的普遍认同，在认同的前提下来实现企业文化的物化。所以“群众力”也是普遍共识力。目前有一些企业或者咨询机构，仍然在强调文化的落实以“灌输”为重，热衷于文化的硬性灌输，观点是“没有形式就没有内容”，这是一种片面的认识。企业文化的落实尤其是在员工层面的落实，必须坚持共享和共识的原则，没有共识就没有优秀的文化，没有共享根本谈不上真正意义上的共识。而共享的前提仍然是参与。所以要调动员工的积极性，让员工参与文化的共享活动里来，让大家觉得文化是大家的文化，是自己的文化，是自己在企业里立足、成长、发展的根本，是与企业一起走向成功的指南。只有这样员工才能认同我们的文化，才能自觉的在实际工作中实践我们的文化。如红蜻蜓集团的员工文化研讨会、体验会、故事会，京煤化工的文化体系职工代表讨论会，都体现了“参与实现共享，共享达成共识”的重要作用。
高层布道也好，员工共享也好，以至客户参与也好，文化的传播不能靠生硬的说教，而应寓教于事，寓教于乐。事就是故事，乐就是有意思的故事。我们听一堂讲课，很多的理论一般都记不住，记住的就是几个例子尤其是故事。所以说企业文化的传播和落实，故事的作用非常大，我们强调在一个企业的文化体系中必须有理论支撑和案例支撑，案例就是我们平常说的故事。一个个生动的故事，是对企业文化的最好诠释。联想集团副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事，清晰的解释了联想集团核心价值观中“服务客户”的理念;红蜻蜓集团一位操作工的“迟来的笑容”的亲身经历，生动的描绘了红蜻蜓人的质量意识转变的过程。这些故事会影响所有的员工，使员工对企业文化产生亲切感和认同感。所以有人说“小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化，卓越的企业讲故事”，是非常有道理的。
“文化胜任力”即围绕企业核心价值观，制订企业价值观的关键行为准则，依据准则设定企业的核心胜任力模型，并按照企业岗位设定企业不同序列的专业胜任力。目的在于使企业文化逐步深化、细化，落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效。由于其是企业文化的物化工作中最可量化的模式，所以深得企业的青睐。西门子、联想集团等国际化企业集团的核心胜任能力模式就是典型的文化胜任力管理方式。因牵扯很多论述，这里不做详细的介绍了。
至于外力，就是指企业外部专家对企业的文化建设的指导和协作。外脑的最大的作用在于他分析的客观性和专业的权威性。有时候外脑的推进作用也非常大(甚至影响企业的政治)的。当然企业文化建设的落脚点是实战，不是能讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意几个理念词语就成了企业文化专家。企业文化的提炼和提升应该在外部咨询人员系统理论、方法、工具的具体指导下，与外脑密切配合，共享工作方法，共同工作，反复验证来共同完成，用企业自己的语言基因来描述自己的文化。千万不要把自己企业的个性文化弄成了专家的文化。专家也不能“指手画脚”，要敢于倾听企业的不同意见，与企业一起来协商解决相关的文化问题。
以上六个力，平台是共享和参与，保障是企业的规则(包括制度、流程等)，结果是企业的整体绩效。而六个力之间也是互相依存互相促进的。
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