事实上，近期几项对全球高管进行的调查显示，维持全公司一致的企业文化是高管们面临的最大挑战之一。然而，我们的研究显示，强势的全球性文化不是规则，而是特例。公司在全球进行扩张的同时，企业文化通常跟不上扩张的脚步。企业文化通常太过以总部为中心，很难将地理位置分散的各个分部凝聚起来，或者是在全球化的混乱中分崩离析了。
我们已经对跨国公司的企业文化进行了12年的研究，并采访了10个跨国公司的250名高管，我们发现，很少有公司能够成功建立既具有全球统一性又能灵活适应各分支机构的企业文化。基于我们的研究和其他一些研究，我们发现了至少两个主要障碍。一个障碍是以总部为中心的思维定势：公司通常认为，建立企业文化是由企业总部为主导的单向过程，这一理念从诸如“文化转移”和“文化散播”之类的常见术语中可见一斑。与此同时，核心价值通常产生于企业总部，并不能反映和整合不同的文化影响。
第二个障碍是，将全球文化以死板的直线形式从“弱”到“强”进行排列。这种方式太过简单粗暴，难以捕捉跨国公司复杂的文化模式——可能通过地理位置较远的分支机构形成强势的文化“岛”。基于这些模式，我们的框架研究显示，全球化公司的企业文化可以大致分为三个级别：核心价值和实践方式在公司内部通用、核心价值本地化、将核心价值和本地文化相结合的持续多方向过程。我们的框架研究将全球文化分为四大主要模式：先锋派、前哨派、迷失派和全球性文化。
先锋派文化
一些公司拥有一套在企业总部定义明晰、为员工共同奉行的核心价值，但是海外分支机构的员工对这些文化的认同感较弱，有时候甚至完全不知道这些文化的存在。如果有任何本土性修改的话，也通常是由总部发起，背后的推动力量是推行企业文化中遭受的挫败而非对本土文化的尊重。先锋派企业文化可使公司运营受管制的分支机构，并对收购的企业进行快速整合。然而，对全球性价值和本地价值之间的思考几乎不存在。
前哨派文化
在一些全球化公司中，在文化碎片的海洋中存在着一些强势的文化岛。这些“前哨”是在本地高管们领导下的成功分支机构，这些高管成功地创建了本地化的强势企业文化。但是由于全公司内文化碎片的存在以及企业领导力的缺乏，无法将这些分支机构的强势文化与其他分支进行共享。
迷失派文化
迷失派文化在正经历混乱的跨国公司中较为典型，可能是与商业环境和全球竞争力变化、机构重组或兼并或收购等有关。这种情况下，企业总部或分支机构都没有战略性方向。员工通常对管理层失去信心，对企业未来的方向产生迷惑。
全球性文化
拥有强势全球性文化的公司通常拥有一套为全球员工所信奉的核心价值。这些价值通常反映了该公司全球各地分支机构价值的不断融合，它们构筑了公司全球性文化的基石，也是指导各分支机构的标尺。不过，拥有共同的价值观并不意味着本地特有价值被忽略。事实上，对本地文化的尊重非常关键。可将核心价值视作对全球性文化进行本地化阐释的参数。
我们的研究显示，全球性的文化模式是一个特例。创建全球性企业文化要求打破以总部为中心的思维定势，从全球各分支机构中存在的文化中汲取精华，并将这些不同的文化价值整合在一起。全球性文化不能只从企业中心发源，也不能由单一的组织——如人力资源部门——进行传播。因此，公司应该在全球设立多个文化枢纽，这样便能将各种不同的组织和机构以及员工纳入到创立强势全球性企业文化的过程中来。
通过设立文化枢纽，公司就可利用不同地理位置、不同功能部门及团体中的文化精粹。大部分公司已经设立了文化枢纽，但员工们并不知道这些枢纽的存在，或是枢纽的利用率不高。为打造公司文化枢纽，高管们应该寻找那些至少有一种核心价值被共同信奉、实践和恰当本地化的场所，且这些场所适合将这些价值推行到各个分支机构中。
我们应该注意到，文化枢纽应该是动态的;换言之，它应随着人事变动或战略变化而变化。文化枢纽的两个主要共同点是：它们体现了全球化公司所希望拥有的企业文化价值，并且它们拥有加入“文化工作”的热情——“文化工作”将有助于将企业价值本地化并使公司所有员工共同信奉这些价值。
通过此类“文化工作”，跨国公司便能界定必须在全球各分支机构中进行共享的核心价值，并学习在不同的文化背景下对其含义进行阐释。建立起强势全球性文化的公司不会回避对其核心价值的评估和重新定义，也不会将此过程视为示弱的标志。有一种看似矛盾的观点是：强势全球性文化和基于灵活地基系统的稳固建筑结构不无相似之处。