市场的激烈竞争使得企业从“胜者为王”沦为“剩者为王”，越来越多的优秀人才流失成为困扰企业的难题。于是，人才是企业核心竞争力的提法便盛行了起来。友泰咨询研究发现，企业将注意力更多地集中于自己的薪酬结构的调整以及考核体系的建立上来，而且经常一脸愁容的问讯我们“多高的薪酬才能留住人才”、“竞争对手的薪酬体系如何”等等问题。诚然，我们大多数的咨询项目也集中于人力资源方面，我们也确实看到，通过薪酬结构的调整更好的激励了员工，通过考核体系的建立加强了企业内部的公平感，但另一个隐忧也困扰着我：当我们拼命建立能够激励员工更好的工作的时候，当我们努力建立以“业绩为导向”的考核体系的同时，我们正在改变着企业的文化，也是我们称之为企业新的竞争力。
我之所以称企业文化为新的竞争力，并不是说它出现的晚，而是说它被企业界发现的晚。其实它一直就存在，而且左右着企业的发展，包括困扰企业的人才问题，在本质上也是企业文化的问题。为了探究这个假设，我曾建议几个客户做一项实验：由他们的人力资源部门出面组织，对于离职人员进行访谈。具体方式是：离职人员离职至少一个人月后，约对方面谈，面谈形式可以选择吃饭或喝茶，总之要创造轻松的氛围，面谈时间不少于两个小时。为什么有这样的要求：首先，面谈要在一个月之后。离职人员离职有两方面原因，一是日积月累的对于公司的不认同;二是某些事件的导火线。如果离职人员离职后不到一个月来谈离职的问题，那么他很有可能会将离职更多的归咎于导火线的事件上，从而使得人力资源部门无法得到离职人员对于公司长期的不满在那里。另外，离职人员在离职后一个月，多数都已经找好另外的公司(其实大多数人员是先找好去处，然后才辞职)，而且已经在那里工作了一段时间，因此更能根据其与新公司的比较来谈论原来公司的问题。其次，要创造轻松的环境，使离职人员能够放弃对抗的心理，而说出真心话。最后，面谈必须持续两个小时以上。谈话开始往往不能切入主题，因为对抗心理始终存在。而在一个小时的谈话后，对抗的心理往往容易放松下来，这当然要求人力资源部门的谈话人员注意谈话的方式。因此剩余的不到一个小时的时间里，才是对方真正谈论主要问题的时间。
虽然真正这样做的客户很少，但是他们都很惊讶的发现，大部分离职人员的离职原因不是薪酬的问题，而是对于工作氛围的不满，或是对于企业领导人行为方式的不认同。比如有一个离职人员离职是因为总裁经常不接他的电话，而且也不给他回电话，他感觉像是被忽略了。这样的原因听起来似乎非常的可笑或是荒谬，但是它反映的却是企业管理深层次的问题，也是我们谈论的企业文化。企业文化实际上就是企业经营和发展过程中形成的，大部分员工所拥有的行为方式和行为准则，如果说的理论化一些，就是价值观体系。当一个员工所持有的价值观与企业的价值观不同时，他要么改变自己，要么选择离开。
友泰咨询认为，大多数的企业往往徘徊于两种企业文化之间：“社交型”和“趋利型”。企业创业初期，往往同时拥有“社交型”和“趋利型”两种文化。因为创业初期，创业者们是靠人际关系结合在一起的，他们往往能够忍受低工资，甚至是负工资，来团结在一起，为了他们看好的事业而努力，因而具有“社交型”企业文化特点;同时为了企业的生存，他们做事的方式又是利益导向的，从而具有了“趋利型”文化特点。而对于成熟的大公司而言，情况就更加复杂了。而影响他们企业文化形成的因素大体有五个方面：企业所处地域、所处行业、企业的历史发展、领导人影响、战略(目标)要求。由于现在越来越多的企业重视企业文化，他们也有意识的主动创建企业文化，因此后期的主动建设或引导成为了文化形成的又一个因素。
由于我所接触的客户大多数是民营企业，而且他们处于创业期向成熟期转变的过程。令我忧虑的是这些企业的大多数将注意力过度地放在有形的管理上，而对于无形的企业文化却完全的忽略了。就以我们友泰咨询持续关注的的人力资源变革咨询为例。大多数企业积极的改善自己的薪酬体系和考核体系，而且这种新的体系往往以业绩为导向，从而无形中将企业的文化推向了“趋利型”。当然“趋利型”企业文化并非坏事，但它并不适用于所有的企业。当企业的建立更多是依靠人际关系或是朋友情谊，或者企业人员更注重彼此之间的友谊，那么这样的企业在实行业绩导向型的人力资源新体系时就会遭遇到非常大的困难。这也就是很多企业家不理解的：明明新的体系更加公平合理，为什么就是推行不下去。因为他忽略了文化的力量。
企业要不要作业绩导向型的改革不是这里讨论的问题，焦点在于企业领导者在改革时是否明了自己企业的文化是何种类型的文化?这种文化是否支撑这样的改革?如果不支撑，是否要先对文化进行改革?同时需要知道的是，“趋利型”文化由于缺乏人际交流和感情纽带，会使员工将关注点只集中于物质回报上，一旦不能满足其要求，或是有更高的报酬提供，他们就会毫不犹豫地选择离开。这就是问什么很多企业做了薪酬调整和绩效考核，反而会发现，流失率不是下降，而是升高了。
企业文化被越来越多证明已成为企业“剩者为王”的核心竞争力，它是企业能否长久生存的基本支撑，决定着企业改革能否成功。他像是一只无形的手，操纵着企业的命运。因此，企业领导者应该明了自己企业的文化是怎样的，应该培养怎样的文化，这才是企业的长久生存之计。