步步高超市，他们拥有国内其他企业所没有的企业文化魅力，我称之为"杂交文化"的魅力。也许很多人不习惯这样的称呼，但是对于人口环境经济学专业出身的我来说，实在是找不到比这个更合适的名词了。人口学中有一个定律，不同人种之间相隔越远，他们的后代就越聪明越漂亮越健康，这是因为后代能够继承上一辈身上的所有有利的基因。
湖南正好又有一位杂交物种的权威人物——杂交水稻之父袁隆平院士，他对于水稻基因的发现其实也适合于其他物种，甚至是在文化领域也是如此，因为大千世界道是相通的。
2009年10月，步步高花费巨资引入一支外籍管理团队，任命前印度尼西亚玛泰哈利(Matahari)集团食品零售事业部首席执行官Noel Trinder先生为超市事业部首席执行官，并系统引进这支12人的专业零售团队，全面主导步步高超市业态的经营管理。Noel团队曾用5年时间让玛泰哈利成为了亚太地区最佳零售商，具有先进的业态管理模式。步步高希望用5年时间成长为国内领先的零售商。
从内外部来观察，步步高原来的团队与这支空降的外籍团队的磨合并不是很顺利。外籍团队的首度亮相是长沙步步高广场下面的精品超市，门店的形象设计以及布局确实是令人耳目一新;紧接着便是王府店，虽然王府店的店面设计丝毫不逊色于湘潭步步高广场精 品店，但是人气不旺、销售业绩不佳，让当时的外籍团队确实受到了不少舆论压力。那时经常会在门店传说这些外籍高管们的各种各样的花边新闻，诸如某某昨晚去了哪里了，某某怎么样了，当然这些花边新闻也很少是正面的、积极的，这也颇符合中国人的特征。但是自从他们的第三家门店——红星店改造完正式亮相以后，门店的销售业绩几乎翻番，这一次，步步高的上上下下才似乎真的被外籍团队给征服了。而此时时间已经过去整整一年，12人的团队力量与老的企业文化整整磨合了一年才比较顺当，由此可见，企业文化的整合有多难，家里人要完全接受一个外来的"空降兵"，有多么不容易。
我也曾目睹联华超市在2005年引进一个法国高管——原家乐福的中国西北区高管白尔曼先生，他在世纪联华干了约两年，结果还是不了了之、影响甚微。以一人或少数两三个人的力量来扭转一个庞大的企业的运行轨迹，真的是太难了，即便你的职位再高，也是很容易被老的氛围给淹没的。所以，如果我们从这一点来看那位以一己之力于一年之中挽救日航并起死回生的78岁的日本经营之神——稻盛和夫，真的是太伟大了。
我们看步步高的原有企业文化与外籍团队所带来的管理文化，虽然粗看似乎差别并不大，比如都很敬业，强调业绩、速度、成本控制，但是细细观察、细细品味，两者之间的差别也还是不小的。比如男人与女人之间从生理上来比较的话，大约90%以上的地方都是基本相同的，但正是这不到10%的差异形成了完全不同性别的两种人。不同种族之间的差异度可能会更小，但是为何我们却感觉到他们之间的差异那么大呢，这正是细微的微妙之处。
传统的步步高文化强调速度，但是这种对速度的追求却常常是粗放的，常常是顾及了速度就把质量给舍弃了，为了提升质量，往往又得回头补课，初始速度挺快，但是持续的速度却并不高;而外籍管理团队则是强调平衡的速度，也就是有质量保证的速度，一旦上去了，似乎就不容易再降下来，这是一种更稳健的速度。
这里可以跟大家分享一个故事，是关于步步高的纺织部类的。在2010年的大部分时间里，纺织部类的销售都是同比下降的，而当时其他部类都是上升的，由此可见该部类的部长会有多大的压力。如果是按照步步高的传统管理文化的话，一定会要求该部类的部长做出深刻检讨，并保证在一个月内或者一个季度内翻身，该部长可能也会信誓旦旦地表决心，于是通过促销或降价等短期见效的手段，销售业绩会很快地好看一些。但是奇怪，那位老外女部长(我忘了叫什么名字了)每次虽然也做了很详尽的分析，但是最后归结起来都是一句话——"天气没有变化"，以至于这句话在私下里都成为大家的笑谈。而那位Noel似乎也挺袒护这位女部长，反而屡屡安慰她，说："只要工作做到位了，结果是迟早的事情。"结果，到了冬季，这一年是湖南少有的寒冬，不仅来得早、温度低、而且时间长，由于步步高的准备工作非常充分，他们充分地把握住了机遇，结果一下子把前面的销售差额都补回来了，还实现了近几年来少有的高增长。
这个案例也许可以充分地说明，外籍团队所追求的速度与原有团队所追求的速度之间的本质性差异。
这就像那些懂得医学常识的人在感冒以后常常不吃药，但是拼命喝水，好好休息，病情虽然会持续长一些，但是体质却越来越好，抵抗力会越来越强;而那些缺乏医学常识的人常常总是一感冒就去挂水打针，急切地求得把病治好，结果虽然立竿见影，但是身体却每况愈下，越来越容易感冒，而且感冒也越来越难治，因为身体有了抗药性了。
我们在管理上解决问题其实也是一样的道理。所以，古代的智者老子曾说过："智者重因、愚者重果"。愚者或许也是重因的，只是大多只能看到眼前的一两步棋，更远一点的就迷糊了。
外籍团队来了以后，大家对于加班的概念也完全不同了。以前步步高总是强调以公司为家，似乎加班时间越长，代表越敬业，而外籍团队并不鼓励加班，而是希望你在上班时间就把该干的工作做完，下了班以后你就可以去忙自己的事情，没人管你。所以，在这种管理风格下，工作效率一下子提升了不少，上班磨洋工的现象大大减少了。
步步高的效率意识也让我深刻地体验了一把。
有一次给湘潭区域步步高超市的店长们做一整天的培训，本来在其他地方是至少要七八个小时才能讲完的，但是在这里硬是被压缩到6小时，从上午9点讲到下午3点半，中午吃饭时间只有半小时。可以说，饭还没有进肠胃，我便又开讲了，因为三点半以后区域要开一个店长会议，不能耽搁，这种效率意识也是外资团队来了以后大家才逐步培养起来的。
此外，对于工作计划的完整性与严谨性，步步高的管理层从外籍团队身上也学到了不少。
以前，步步高的上上下下也会制定计划，但是计划的衔接与严密程度远远不够。后来有一次，Noel总裁给大家演示了他自己的全年计划，这让大家大吃一惊，因为总裁已经早就把全年的时间给安排得几乎满满的了，全年有哪些重要的工作，包括大的会议、门店巡视、与供应商交流、找各部门交流、公司内的大的例行工作，全部都排在一年的日程表上了。然后每周会有2~3个半天是空着的，以防不测，这样工作既有计划性，同时又不失弹性，既可以防止时间利用得杂乱无章，又可以避免时间安排得太紧，一旦有一天的计划被打乱，便所有的计划都作废。像这样既严谨又非常有弹性的工作安排及时间利用的观念，在老的步步高是缺乏的，这也算是外籍团队带来的一笔宝贵财富吧。
其实，Noel总裁的这种弹性计划方法解决了一个很重要的问题，为什么我们很多企业的管理层都是天天在忙于救火，那是因为他们从来没有站在全年的高度去思考一下这一年我需要提升的最重要的基础性工作有哪几项?我如何先把这几项最容易被忽略的工作在计划表上优先确定下来，这样当我们把那些对我们的工作有着关键影响、重要但不紧急的事情优先完成了以后，我们也就可以大大地减少紧急而重要的事情发生的概率了。事先做好预防工作，总会比火灾发生了以后去忙于救火，效率和效益都要高出很多的，管理上的很多火情其实也是要以预防为主。
那些一流的企业和管理者总是优先去解决那些基础性、关键性的工作，因为这会事半功倍。
新的外籍管理团队还在一个方面给步步高带来了不小的变化，那就是他们的数字意识。
以前步步高开区域经理会议时比较简单，区域经理简单汇报完以后，上面也只是做些纲领性的指导，每次都是大同小异，但是现在不一样了，区域经理会议会开整整一天，甚至是更长。Noel总裁会盯着报表上的数据问这问那，比如他会问你，为什么你这个区域这个品类的饮料销售没有别的区域增长快，为什么某某门店的销售下降得这么快，它的哪些品类出了问题，症结在哪里?你打算如何去解决?Noel总裁会问得非常细，常常会令那些区域经理们支支吾吾答不上来，尽管总裁也不会厉声批评你，但仅仅是把你晾在那里，便足以让你不断地背心透凉、冷汗直冒了。
对于数据的重视是这支外籍团队带给步步高的最关键的礼物。其实，精细化管理如果不从数据切入，并且如果不从关键的数据逐步切入的话，就非常容易走过场。只有通过数据的逐步深化，才能一步步地推进精细化，像棘轮爪那样，上去了就不可能退下来了。
外籍团队来了以后的改变还体现在成本控制方面。我第一次去改造后的红星店调研访谈时，管理团队不时向我抱怨说人手紧张，收银员用了太多的钟点工，他们的编制已经明显要比竞争对手大润发少了将近100人。但是当一年后我再去该店时，发现他们在原先的基础上竟然又奇迹般地减少了50人，他们的人效在同行当中已经是非常高的了。问及他们是怎么做到的，门店店长只是笑笑，据外人介绍，全是外籍团队给逼的，他们通过有效的时间管理和工作流程安排，硬是把所有人的时间都利用到了极致的境界。这可能就是外籍团队来了以后，步步高的成本在逐步降低，并且走在同行前面的最关键因素了。
从上面我分析的这些，大家不难看到一个步步高的全貌。外籍团队所带来的新的经营理念以及精细化管理的流程机制以及技术，已经把老的步步高大大地提升了一个境界，他们的基础已经较原先的步步高大大地稳固了。对于这样的步步高，我们有什么理由不看好它的未来发展空间呢?
步步高原有的激情、速度和敬业不仅没有流逝，反而借助于外来的精细化管理手段予以强化了，可以说，外来的管理文化让原有的管理文化长出了一双翅膀，成为了一只可以在蓝天上翱翔的雄鹰。
这就是步步高杂交文化的真正魅力所在，中西相融，后劲无限，将来一定会有大成。