众所周知，市场在经济活动中，是一只看不见的手;价值规律在企业运行过程中，是一只看不见的手。有人开始断言：企业文化在企业经营管理中，更是一只看不见的手。
那么，要看企业文化是不是一只看不见的手，要澄清一下概念：
什么是企业文化?
企业文化是企业在长期的生产经营过程中逐步形成的，被大家认为有效并加以坚持并遵循的一系列理念、信条、准则、行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观。
通过这个定义，我们不难发现企业文化是看得见、摸得着的，并不是玄而又玄，捕捉不到的东西。她实实在在存在于企业的内部，对企业起着导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大作用。导向功能从两个方面发挥作用：一是直接引导员工的性格、心理和行为;二是通过整体的价值认同来引导员工，潜移默化的使员工接受认同本企业的价值观。凝聚功能的作用在于：在特定的文化氛围下，员工通过自己的切身感受，能够产生出对工作强烈的自豪感和使命感，和对本企业的认同感和归属感。这使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，从而使企业产生强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能的作用体现在良好的企业文化氛围中。员工的成绩被及时肯定，能够引导员工向更大的目标前进。企业文化所形成的无形的、非正式的和不成文的行为规则，能够使员工自觉的接受文化的约束和规范，按照企业的价值观进行自我管理和控制，产生约束作用。辐射功能指企业文化以产品和服务为载体，在企业与社会的双向交流过程中传播到社会，起到了宣传企业、影响社会的效果。稳定功能在于：企业文化一经建立，它所具有的连续性和稳定性会连续持久的在企业员工内心深处发挥作用，既可以降低企业骨干员工的流失，同时也可以减少企业高层变动带来的影响。核心价值观是恒定不变的。
企业文化怎么建设?
如果一个企业的核心理念没有显现化和固化，员工不知道企业的企业文化是什么?为什么?怎么做?那么建议借助外脑，通过以下的步骤进行企业文化建设：
第一步，资料研读(Thematerialreads)
把企业的历史资料进行全面全方位阅读，探询企业发展过程，管理演进，文化脉络，核心主线、企业假设等等基本问题。
第二步，现场调研(Thesceneinvestigatesandstudies)
深入到高中基层员工，运用深度访谈、问卷调研等方式，深入了解员工对于企业的历史、现状和未来的一些陈述和见解。
第三步，梳理诊断(Combsdiagnoses)
根据调研情况，梳理历史发展情况，清晰发展历程;诊断企业状况，找出成功要素，找出关键阻碍问题;展望未来发展方向和倡导。
第四步，核心定位(Thecorelocates)
定位核心价值观，清晰核心价值观表述，明确核心价值观之关键行为准则;形成使命和愿景，清晰使命所肩负的责任和愿景所描绘的情景。
第五步，植入实施(Thedepthplantsimplements)
一、思想上的转变与共鸣
核心理念全员入脑入心宣贯，从思想上进行转变，达到思想上认同，实现思想上共鸣。
二、行动上的规范与一致
对照核心价值观之行为准则，结合各自的工作实际，从行动上进行规范，达到行动上一致。
第六步，系统提升(Thesystempromotes)
企业文化的变革是个系统的变革，需要各个方面的变革的支撑。也就是说，文化引领，系统变革。
企业文化怎么管理?
一是组织上保证
企业在设计组织机构的时候，成立企业文化部，或价值观办公室。由总裁直管。海尔就有企业文化部，下设价值观办公室。
对于集团来说，集团总部设立企业文化部;各个子公司设立企业文化部或价值观办公室;各个车间设立专职企业文化专员，各个班组设立兼职企业文化专员。形成四级企业文化管理网络。
对于一个公司来说，设立企业文化部;各个车间、单位设立专职企业文化专员;各个班组设立兼职企业文化专员。形成三级企业文化管理网络。
这样，在组织上保证企业文化的贯彻、执行、考核。使企业文化成为企业日常的管理活动，并且，通过价值观管理，统领企业的其他管理活动。
二是人员上保证
企业里选聘一批懂业务、会管理、素质高、道德好的骨干，从事企业文化管理工作。
三是制度上保证
一般来讲，企业应该把企业文化部提升到第一部室的高度，因为管理价值观是至关重要的，稍有不慎，就会偏离价值观，会给企业造成极大的损失。在制度上，企业文化管理要和绩效考核挂钩，进行企业文化考核。
那么，通过以上的分享，我们可以清楚的知道，企业文化是一只有形的手，并非一只无形的手。