企业想要发展、革新，就需要提出有创意的点子。员工层面而言，创新是专业度、积极性和思维技巧的产物。团队层面而言，创新是团队成员间协作的产物，使团队的作品质量高于单独个体的总和。
最广为流传地激发团队创造力的方法是头脑风暴。它由现实生活中的广告狂人Alex Osborn在20世纪50年代首次提出。头脑风暴基于四个规则：(a)创造尽可能多的点子(b)优先与众不同或者原创的点子(c)提炼整合已经提出的点子(d)奇思妙想过程中避免批判。整个过程推崇非正式并且无组织性。它基于两个心理前提：第一，他人的在场可以刺激个人的工作表现。第二，量变最终会导向质变。
Osborn的著名言论是：头脑风暴时人们的创造性表现要比个体工作时增强将近50%。然而将近60年的独立科学研究却未能证明相比较于同等数量独立工作的个体们，头脑风暴可以创造出更多更好的点子。事实上，大量证明表示头脑风暴其实损害了创造性表现，结果恰巧是协同作用的反面：集体表现失败。
一份回顾了超过800个团队的宏大数据分析表示：当人们不与他人交流时，自己可能会独立创作更多原创的点子。特别在大团队，头脑风暴有害于生产力。大团队是紧密的上下级关系，人们很难随心所欲的表达观点。并且工作多数通过口头表达而非书写完成，很难留下日后可以参考的资料。另一问题是团队在发现努力不太有成效时，容易放弃。
为什么头脑风暴没有发挥作用呢?有以下四个解释：
1、集体惰性
当人们以团队为单位而非个人工作时会有这样一个趋势：人们容易花更少的努力。这就是我们常说的投机取巧。由于旁观者效应，工作的紧张感会降低。因为我们觉得同样的工作，团队里别的同事可能也会去完成。
2、社交忧虑
人们会担忧团队里其他成员对于自己点子的意见，也可称为评价顾忌。相似地，当团队成员认定团队里其他人的专业度更高，他们的工作表现就会下降。这点对于内向或者相对不自信的成员来说更容易出问题。
3、回归平庸
这指的是团队里最有才华的成员会为了配合团队的整体水平，为了配合那些表现不好的成员而降低自己的表现水准。这个效应在体育界尤其明显。如果你和能力不如你的人训练，你的水平会下降并且落入和对手一样平庸行列。
4、阻碍生产
不管团队有多大，如果想要自己的观点被听到，每个人只能一次表述一个观点。研究表明：6-7个人的团队是保证表达建议数量的最佳队形。超过了这个数字，团队大小增加，每个人提出的点子的数量反而会减少。
考虑到头脑风暴的缺陷，为何它还被如此广泛地应用呢?
主要有两个原因。第一：随着劳动力专业化程度的不断加深，公司发现员工各自有可以贡献的不同的专业能力。如果问题的解决是受益于不同类型的知识，那么将正确的人组合在一起，理论上应该增加不同角度的专业性，并且能够产生更好的解决办法。然而，实际上，这个方法需要仔细地挑选成员和并且让他们煞费苦心地合作。第二：即使团队不能产生更多更好的点子，头脑风暴毋庸置疑比其他方式显得更民主。它可以保证新鲜的点子不断地补充进来。不论这些点子的质量如何，数量首先得到了保证。
最终，我们持续使用头脑风暴因为直觉告诉我们这是对的。同样地，尽管没有证据支持它一定奏效，它却是人才管理的安慰剂。所以，去安排头脑风暴会议吧。但是不要对它们期待过高。它们除了让你的团队感觉不错之外，并不会成就更多。
读者弹幕
我觉得你的观点非常过时。有许多成功的公司在使用头脑风暴，或者更新的说法是，构思过程。说它只是安慰剂太天真了。IDEO就是用许多的构思会议来产出非常创新的、有创造力的点子和产品。他们可不是仅仅为了安慰员工。就像所有的培训会议一样，如果你在开始的时候不设定规则和程序，那么员工确实会变得意志消沉，只期待其他人贡献力量。所以在构思会议中，使用外来的人手或者中立的人手来主持是很重要的。爱德华-德-波诺(Edward De Bono)的水平思维技术就是让你避免这些趋于平庸、投机取巧的负面效果。
与此同时，头脑风暴和你对它的期待也很相关。如果CEO和执行团队期待员工产生一个下一代iPone或者下一个比Facebook还要大的社交媒体平台，那它从开始就注定没有好结果。但是，如果你期待的创新和创造型思考是基于现有产品的点滴地增加或者改变，你的员工的想法和创意还是有很多可取之处的。所有错综复杂的事情都需要指导和一定的流程来解决。你怎么能期待创新型的思考不经过这样的流程呢? ——安东尼-卡罗尔
托马斯-查莫洛-普雷姆兹克(Tomas Chamorro-Premuzic)| 文
托马斯是人格特征剖析和心理测试方面的国际权威人士，英国伦敦大学和哥伦比亚大学商业心理学教授，霍根测评公司的CEO。