2006年，当明迪-格罗斯曼成为IAC 零售公司10年之中的第八任CEO时，她面对的是脏兮兮的办公室，以及士气低落的员工。她的解决办法是什么呢?把办公室墙壁刷白，给员工换新座椅，制定一项重塑品牌、提振士气的战略。
家庭购物网络(HSN)是该公司的业务核心。不过，HSN的电视购物频道不太好看，虽然排名第二，但与第一名的差距很大。格罗斯曼以前没有电视方面的任何工作经验，也没有向顾客直销产品的任何经验，而HSN频道销售的大多数品类她都没有任何销售经验。不过，在突击观看并研究了各大购物频道之后，她突然意识到，HSN应当更多地成为一个生活方式频道，通过产品给人们带来启迪。正是这一想法，为她赢得到了这份CEO职位。
找到合适的人才 就任第一天，格罗斯曼主动请求参加新员工入职培训，这使她很快对公司各个部门有了一些了解，也赢得了人们一定的信任。随着她对公司业务的了解逐步加深，她清楚地看到了本质上的问题。要解决问题，她就必须大刀阔斧地改造公司的文化。此外，她还必须了解公司品牌，重新做出定位，并设计出一项行之有效的产品战略。
为了集中精力做好HSN频道，格罗斯曼不得不砍掉一些分散精力的业务。接下来，她开始把合适的人才聚集到她身边。格罗斯曼认为，有时候公司并不缺人才，只是领导无方罢了。她留下了首席财务官、运营负责人等不少很出色的公司高管。
格罗斯曼看出，公司在电视、营销、商品规划、节目制作等方面的团队很弱，而这又是公司业务的生命线。于是，她开始物色合适的人选。
为了提升所有员工的敬业度，格罗斯曼在公司各地召开了全体会议，并将员工分成“福音使者”、“碍手碍脚者”、“观望者”三类。她的决断是：拥抱“福音使者”，解雇“碍手碍脚者”，并要求“观望者”在有限的时间里表明态度。
改变公司的面貌 为了推动公司的文化变革，格罗斯曼努力去改变公司的办公环境。她到任不久就派人拿来大型垃圾箱，让每位员工把手头工作暂且放一天，把该丢弃的东西丢掉，因为好些办公家具和物品不是破烂不堪，就是脏兮兮，或者乱糟糟。随后她请人对所有楼房进行了高压清洗，并把墙壁刷白。
接下来，格罗斯曼发现公司的办公椅多达40多种，很多处于失修状态。于是，她买来几千把舒适时尚的座椅，让员工一下子感受到了关怀。这些举措产生了巨大影响，使员工的敬业度几乎比行业平均水平高出10分。
与此同时，格罗斯曼还着手对HSN品牌进行重新定位。她对大家讲明，他们要为HSN开辟一条全新的发展道路——一条为消费者创造一种新的生活方式体验的道路。其后，他们对产品组合进行了调整，停止销售与新战略不符的品牌，同时致力于吸引新的品牌和新的产品销售人员。
到2007年中期，公司已经开通了新版的电视频道和网站。很明显，他们公司的局面已经开始得到扭转。
在格罗斯曼的领导和努力下，HSN于2008年8月被剥离上市，格罗斯曼也成为一位上市公司的CEO.从那之后， HSN每年都在成长。只有少数几家公司能够成为消费者的终极目的地，而HSN就是其中之一。
公司的表现超越了人们的期望。格罗斯曼说，公司的文化已经生根，她知道HSN还有更多的成长潜力有待释放。为了实现这个目标，她每天都在做出改变。