德胜洋楼践行的是极简文化，逻辑简单、直击人性，形式简约、务实高效
德胜洋楼，年销售额规模不大，只有6个亿，员工大都是农民工出身，从事的是美制木(钢)结构住宅建造，是苏州一家很普通的中小企业。但这家公司却又不普通，它建造的住宅超过了欧美标准，占到细分行业市场份额的70%以上;它的员工手册被广为流传，在2005年被正式出版后已经重印29次，还被翻译为英文版，已然成为中国企业管理的“圣经”。
德胜洋楼践行的是极简文化，逻辑简单、直击人性，形式简约、务实高效。
简单可感知
从企业文化“知、信、行”模型看，评价企业文化的建设和管理效果，可以分三个层次：
最低层次是“知”，重点在于员工能够了解公司的文化体系是什么样子，做好公司的宣贯是关键。
中间层次是“信”，重点在于员工从态度上能认同文化的内容和相关的制度要求，制定与文化匹配的制度体系是关键。
最高层次是“行”，重点在于员工能够在言行中体现出文化要求的价值观和理念，员工的自发、自觉、自愿是关键。(请见图表)
从德胜公司的文化建设看，三个层次都做得可圈可点，而且做得并不辛苦。
德胜洋楼的价值观很简单：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。所有的管理制度，也都围绕价值观开展。
德胜公司要求员工做君子、远离小人，却没有过多的笔墨去渲染“君子”，而是渗透在了制度中，有两个例子很有说服力。
第一个例子是考勤。现代企业的考勤管理，从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到，甚至有更先进的指纹打卡，上班族也都习以为常。可德胜公司的员工守则中，却明确提出“公司永远不实行打卡制”。德胜公司认为，不诚实的人没有资格得到信任和重用，员工在公司做事是拿着工资的，理应想着要为公司做事，应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作。如果连上下班时间都需要管起来，那是对员工的不信任，也是不尊重。
另一个例子是财务报销。任何公司都会重视财务管理，防范风险、控制成本是财务管理的重要原则，但在德胜公司，员工报销任何公务费用或规定可以报销的因私费用，都不需要主管领导签字，只需在报销单上写清楚费用发生的时间、地点、事由、报销人的名字，有其他人同时经手的，可以作为证明人在相关的票据上签字，就可以去财务部报销了。在报销时，出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。”财务人员在每一次报销时，都要不厌其烦地做此声明，既是仪式，也是教育和提醒员工务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。
从每天上班的考勤，到最容易出问题的财务报销，不难看出德胜公司在制度中倡导的诚实。在制度中已经充分体现了人性化管理，可是上班不打卡，员工可以随心所欲地调休，报销不用主管领导签字，出现问题怎么办?德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理，一方面是营造做君子的高尚氛围，一方面是通过奖惩制度来保障。
费用报销事关个人信用，主管领导签了字，报销的责任就从当事人转嫁到主管身上，员工理应诚实自律，选择做君子，而非小人。如果员工没有做到自律怎么办?在完成报销后，报销凭证就会输入公司的个人信用计算机辅助系统，该系统可以归纳分析出员工的报销习惯，并从数据分析中做出异常预警，任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。
几乎所有的人性化管理，都会有助长惰性的副作用。为了抑制这种副作用，德胜公司首先旗帜鲜明地提出：“公司始终不认为员工是企业的主人，公司认为企业主和员工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系”，这显示了公司从制度层面反对惰性的立场，大家是由于劳动力关系才成为同事的，谁也没有理由躺在功劳簿上睡大觉。其次，德胜公司开展了“清醒工程”——对于工作了几年，出现惰性，不珍惜、不遵守规矩、不遵守规章制度的员工，公司会安排他到别的企业工作一年，有了不同公司的工作体会，才有比较，这被称为“吃一年苦工程”。这两剂解药分别从制度层面和情感层面瓦解了惰性，保持了员工的勤奋的精神面貌和工作状态。
给予员工尊严感
德胜公司倡导员工要有爱心，公司对员工也关爱倍至。最让人津津乐道的是，从2002年的圣诞节开始，每年德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店喜来登举行圣诞晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人都要参加，每个人还会收到礼物和礼金。公司要让每位员工感受高品质的生活，享受到有尊严的待遇，事实上，更让员工感受到的是自豪感和尊严感，这种精神上的满足和被尊重的愉悦，给员工带来的激励效应和感化力，会让员工更加喜爱和尊重自己的职业。
此外，德胜公司每年会安排工作满五年的员工免费出国考察，公司因此每个月都在为员工办理出国签证。德胜洋楼有限公司总监聂圣哲自己就是穷苦百姓家庭出身，推己及人，公司这样做的初衷是让农民工此生能有机会走出国门，出国不但开了眼界，还能体验国外的人文素质和服务水平，也就更能理解公司期望自己能从农民工蜕变为产业工人甚至风度绅士的期许，无形中也增强了自己的自我承诺：成为君子。
在日常工作中，德胜公司也是不计成本地为员工提供了最好的工作和生活条件，除了食宿条件好以外，还提出不准带病上班，发现带病坚持上班的每次罚款50-100元;还为工作满一年的员工安排家属慰问金，包括代表公司宴请家属一次，每次不超过10人、每人不超过60元，代表公司给正在上学的子女赠送不超过200元的礼物一份。
规则易执行
德胜公司的原则是所做的计划都能实施，公司坚决杜绝做出不能实施的东西，包括规章制度。
对于受教育程度不高的员工群体，德胜公司在生活上提出很多具体的要求，比如“必须讲究卫生：勤洗澡——争取每天一次，刷牙——每天至少一次，理发——每月至少一次”，“不得随地扔垃圾”……在这些听起来有些可笑的要求下，员工才逐步养成了良好的生活习惯，脱离了原来散漫的生活状态。
除了对个人卫生和工作习惯方面的规定，德胜公司还详细制定了财务报销规则、采购规则、质量监督人员制度、售后服务制度、仓库(厂房)管理制度、车辆使用规定等规章制度，让每条制度都与工作和生活密切相关，听得懂、做得到。为了做好制度的宣贯，公司要求所有员工每个月的1日和15日集中开展制度学习会，这种制度管理也会产生潜移默化的影响，最终影响员工的行为表现，从心理上也增强了约束效应。
在工作中，德胜公司提倡简单、纯洁的同事关系，君子之交淡如水是公司推崇的健康的同事关系法则。在同事关系法则中，要求员工的关系简单化，明确规定同事之间聚餐每月不能超过一次，并且提出禁止有血缘、地缘关系的同事形成小集体，这些都改变了建筑行业的既有风气，也减少了公司的人际关系损耗。
在考核中，执行国际通用的“1855规则”，即全公司的员工到年终时有10%的员工要重奖，对80%的员工予以肯定，对5%的员工进行批评，最后5%的员工予以解聘。被解聘的是指那些有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己职责的员工。
对于高管，公司有更严格的要求。公司认为高管首先应该是个出类拔萃的员工，然后才可能是个合格的管理者，为了保证管理人员接地气，德胜公司规定，所有高管每个月必须有一天将自己的管理工作交给助理，然后到基层工作一天，可能是刷油漆，也可能是打扫卫生。在这点上，聂圣哲先生以身作则，多数时间都出现在施工工地上，因为他坚信，只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。
德胜公司的很多制度并非原创，而是借鉴了很多国外的先进经验，比如公司规定除春节放假期间外，禁止员工私赌，这一规定来源于美国社会认为私赌是在时间上无限制的活动，会影响员工的敬业精神。
重视程序和信仰
德胜公司从西方发达国家借鉴的管理经验中，有两点具有非常深远的社会意义。
一是在公司成立程序化运转中心，提出“蔑视程序的人永远是德胜的敌人!”德胜认为：认真做事就是按程序办事，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功。不但坚持按程序办事，德胜还会不断修订和改进程序，以确保程序的可用性和合理性。这对于喜欢走捷径的国人而言，似乎有些离经叛道，但正是这种程序化管理意识和制度化管理落实，才使得德胜公司在业内赢得了良好的事品和人品的口碑。
二是在公司总部仿照美国波特兰小街盖了一座教堂，重视信仰对员工的影响。德胜公司要求员工经常在心里默念两句话：“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神”和“我怎么又耍小聪明了，我真的好危险”。这很像是祷告，更是一种自我暗示，要真正做到“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。在德胜，牛皮哄哄的人最不受欢迎，如果哪个员工觉得自己牛皮哄哄了，那他离解聘也就不远了。
对于多数企业来说，关于企业文化建设最头疼的两个问题：一是文化怎么建;二是企业文化怎么用，怎样才能让文化真正发挥凝心聚力的正能量作用。大道至简，文化管理亦然。德胜公司的极简文化实践证明，如果企业家和管理者都能够这样去理解、建设和管理企业文化，文化可以很直白、管理可以更实效、企业可以更有竞争力。
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