企业文化发展体系难以“落地”似乎成为企业文化发展体系建设的一个“痼疾”。说一家企业的制度很好，这个制度的核心是什么?一定是在利益分配上让大家认识到了公平性，同时还能多劳多得!员工们为了自己更多地分享利益而玩儿命工作。如同海尔的理念一样——每个人都成了“自己的CEO”。
东北某地有一个村庄，山上树木很多，是这个村庄的集体财产，但被偷砍乱伐得不成样子。遇到偷砍乱伐的人，如果村民上前制止，这些人都会很强硬地说：“这又不是你们家的树，少管闲事!”一般村民就知难而退了。后来，村里三个老党员作出了一个近似于当年安徽小岗村村民的决定：将山上的树按全村人口平均分给各家各户!再听到或看到山上有砍树的，大家会理直气壮地阻止砍树的人：“再砍我们家的树，我和你玩儿命!”全村的树木就这样被保护好了。
当树木属于全村集体所有但边界模糊时，大家没有“舍身护林”的勇气;而当树木分到每一家时，大家就为保护自己的财产而斗争了!所以，企业文化发展体系的理念要落到实处，就必须和每一个人的具体利益直接牵连起来!
当然，企业文化发展体系理念和员工工作积极性之间的直接媒介，就是企业的制度、规则或者机制。有一家企业文化发展体系建设很成功的公司，在其总结会上，我提出了一个问题：“如果我们每月只有300元的工资，我们公司的企业文化发展体系还会是这样的吗?”大家的回答简直是异口同声：“不可能!”这个公司的工资水平几乎是全市企业中最高的。
那么，如何用利益的杠杆撬动员工的积极性呢?如何形成人人关心企业发展的群体性思维与行为模式呢?要在理念倡导和制度与机制建设两个方面下功夫。
首先是理念倡导。我们往往一方面希望挣更多的钱，一方面又把无私奉献、先人后己等口号挂在嘴边。企业是个利益组织，企业管理的核心就是持续地摆平不同的人在不同的时期不同的利益需求。要大胆地承认大家是来获利的，而企业又能持续地协调好不同利益群体的利益诉求，达到团队和谐。企业文化发展体系理念的首要任务，就是承认和确认人的自利性，鼓励大家通过正当的途径、方法和辛勤的工作合理地追求自身利益。通过合理的规则，引导大家持续地追求更高的利益，以利益驱动为出发点来设计制度：
一是正向激励，通过制定以物质拉动为主的激励机制，让积极参与企业文化发展体系建设、积极思考、积极工作的人得到实惠。
二是负激励，通过制度规范产生惩戒效用。一家企业的老板见到员工往很不卫生的车上装食品，就认为员工不负责任，没有主人翁精神。我却认为，责任心的加强，也要和员工的切身利益挂起来。自然是要在装卸流程中加入卫生标准，并制定相应的惩罚措施。
利益机制的解决，是优秀企业文化发展体系建设的基本前提之一。
在1900年代的宝洁公司，为了“让基层员工对企业感兴趣”，董事长威廉普罗克特先生与员工共同分享企业利润，但并没有实现生产率的增长，原因是工人们只是把得到的钱看做额外的收入!直到1903年，他又提出了分享利润与购买公司股票合二为一的方案，工人每投资1元，公司就赠送1美元的份额，直到数额达到那个工人的年薪额度为止。这次获得了较大成功，员工的“主人翁”意识倍增。
科瑞集团总裁郑跃文先生曾经有一个观点：“一个企业要获得持续的成功，有两条十分重要：一条是企业要有恒产，二是员工要有恒心。”要让员工对企业有恒心，首先是他在物质利益上的基本满足和对企业长远发展的确定性。
汉武帝时大臣徐乐上书说：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已坏而政不修。”想想现实中许多企业领导不顾企业实际和员工真实需求，一厢情愿地在企业文化发展体系建设中设计、教育、培训，真让人为之汗颜!