企业文化(也称组织文化)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是在一定的条件下企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化包含着非常丰富的内容，核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化不仅是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象等的总和，而且是企业个性化的根本体现，更是企业生存、竞争、发展不可缺少的要素。
如今，中国企业在学习西方管理思想和方式的过程中，结合自身多年实践，已经将企业文化建设内化为企业管理的必选项目，从愿景到口号、从标识到规则，应有尽有。但是，从笔者多年的实践来看，企业文化建设存在一个好与坏的问题。
诚然，关于诺基亚的没落我们可以总结出种种原因。但体现在诺基亚“以人为本”企业文化上的硬伤有以下几条：福利大锅饭，给员工的自由太多、约束和监督太少;员工工作用心不专，上班开淘宝;强调分工细作，不鼓励内部竞争，扼杀了员工个性和创新性的发展;企业聘请心理咨询师，解决了员工个人心理，却忽视企业的健康问题;人性化，班车拥挤打的可报销……如此种种沿袭自产业霸主时代的企业文化政策，在很大程度上增加了企业经营成本，惯出了员工的惰性，使得企业极不适应大IT时代的创新和速度竞争形势，在某种程度上消解了诺基亚管理层试图扭转颓势的战略努力。结果，看似高大上的“以人为本”最终让诺基亚员工失了业。
由是观之，企业文化就如一把“双刃剑”：好的企业文化，会给企业的管理和发展带来诸多好处，能让企业得以健康持久的发展,可谓企业管理的“香饽饽”;而存在“硬伤”的企业文化，可能就是一副慢性自杀的“毒药”，会让企业从辉煌走向没落，走进充满“阴霾”的管理地带。
比如，曾经的巨人高科技集团，他们的企业文化就是不对的，是一种被企业领导人自己的错误观念扭曲的企业文化，表现为好大喜功、好高骛远，动不动就提口号：“我要做中国第一大”，结果目标太大，因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产，欠债2.5亿元。正如巨人史玉柱自己所说，原来是想激励员工，后来居然把自己也给骗了。
那么，如何塑造好的企业文化呢?一个好的企业文化，必须具备如下几个特质。
一是开放性。首先，塑造企业文化的前提是要尊重员工的感情，促进员工之间、员工与公司间的交流。这是形成和内化企业文化的关键一步，也是体现员工社会化需求的载体。平时，企业可以通过各种企业内部的非正式组织来实现交流，如同好会、旅游活动、经验交流会等。这种组织在国企中更加活跃。工会作为专门的组织者，成为企业的重要组成部分，为员工的感情交流提供了广阔天地。其次，企业文化要给员工一个靠自身努力就能实现的需要，要给他们奋斗的希望。如果员工从文化中看不见希望，那么对工作必然是不用心的。比如诺基亚中国公司的员工，在分工细作、层级晋升渠道窄的情况下，上班逛淘宝就成为了普遍现象。
二是融合性。文化一定要落地。理念一定要有管理体系作为支撑，而不是几个墙上“口号标语”和车间地面上的几个“黄线框框”，更不是什么“高大上”及晦涩难理解的舶来的“西方企业文化”。这些与员工的心理需求可能只是“两张皮”，不仅起不到员工激励的作用，而且不能解决企业管理上的实际问题。
三是特殊性。企业文化不是策划出来的，更不是与生俱来就存在的，而是一个企业长期所坚持的价值理念及其具体表现出来的行为模式、行为规范，是企业在发展过程中不断积累沉淀而形成的优良文化传统。同时，企业文化具有不可复制性、不可模仿性，不是空洞化、片面化、表面化的和碎片化的东西，不仅具有一定的文化内涵和文化特色，而且具有鲜明的企业个性。
四是匹配性。企业文化不能为了创建而套用、照搬和机械地模仿，一定要围绕 “企业战略目标”这个中心，坚持以“促进生产经营、提高经济效益和产生积极的社会效益”这三个基本原则为目的去创建，而企业需要创建的也就是这种企业文化。在现在的市场环境下，企业文化要以创新为导向，要鼓励员工创新思维，要激励员工的创新行为。另外，企业文化要以市场和服务为导向，只有符合市场需求、迎合消费者需求的文化理念，才能接地气。与市场、消费者不接轨的文化，终究是不会长久的。
企业文化是“香饽饽”，还是毒药?一言以蔽之，关键是看与企业战略是否匹配一致。再好的企业文化，倘若不能够与企业运营管理及员工激励挂钩，那都是徒劳。因此，可以这么理解，符合企业及战略发展的企业文化就是管理的“香饽饽”，否则，对企业来说就是一副慢性自杀的毒药，一旦被企业不小心“饮用”，可以想象对企业的发展将会产生一个难以咽下的“苦果”。因此，作为企业的管理者千万不要追求那种好看、好听但不适用企业自身发展的所谓文化。否则，不是“东施效颦”就是“苦不堪言”，后悔莫及。