案例：
我们是一家由集团投资的珠宝公司，成立了一年半的时间，到目前为止还未盈利。员工由最初的十几个人扩充到目前的两百多号人，公司由职业经理人进行管理。
现在的问题是，我们没有创业团队该有的氛围，团队凝聚力不强、员工工作积极性不高，团队业绩也提不上去。我们也尝试通过绩效激励员工，但效果不明显。员工也普遍反映公司没有什么企业文化，总裁也要求我们进行企业文化建设。
企业文化建设是一个很大的概念，落实到我们这种类型的公司，具体该怎么开展?
分析：
依据案例描述珠宝公司由于成立一年半，至今仍未盈利。在此时拉起企业文化这杆大旗，公司有转移企业矛盾核心的嫌疑?
形象工程是企业文化的标签，照猫画虎是企业文化的常态，无论如何，企业文化来了。在一个快鱼吃慢鱼的时代里生存，不跑起来就会被淘汰掉。企业文化就这样进入企业管理范畴，虽然百花齐放，各有千秋，已经没有人能够阻挡它的生长了。
关于企业文化仍然还存在许多未被解决的问题以及诸多误读。案例企业疑问：企业文化有必要在企业成立之初就引入吗?就是其中的一条。
我们熟的电脑由硬件和软件两个部分组成，企业文化就如同企业的软件。既然电脑不是依靠硬件单独运行来实各项功能，企业文化自然也有必要与企业一起萌芽。人之初，性本善。企业文化确立企业精神基石。
企业文化通过视觉体系、行为体系以及理念体系的导入，使企业全体员工建立起共同价值观、共同意识、共同思维方式、共同行为准则和规范。最终，与员工形成心理契约，自觉践行岗位职责，自觉维护企业利益。
企业文化建设人人有责。企业文化建设是一项系统性工作，因此，不是画个画，写写字就完成的，这是企业文化片面化理解，体现企业文化建设内容全面性。企业文化具有全员性的特征，需要全员参与、全员监督、全员执行。企业文化工作长期性特征，体现它参与企业各项管理的全过程性。HR不能一家独自承揽这项大工程，与集团公司领导以及珠宝公司职业经理人们一起制订企业文化建设方案，与全体员工一起推行落实。
企业文化作为一项管理工具，其本质极具个性化特征。在千人一面的企业文化启蒙期，大家已经认识到这一特征的重要性。行业特征、员工构成、市场成熟度等都会影响企业文化的肌理形成。穿别人的鞋子走不出自己的路。
企业文化有骨有肉，并不虚幻也不高大。企业文化建设之初，应注意考核指标的制定必须符合SMART原则，即： 1)指标必须是具体的(Specific) 2)指标必须是可以衡量的(Measurable) 3)指标必须是可以达到的(Attainable) 4)指标必须和其他目标具有相关性(Relevant) 5)指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。这是保证企业文化落地生根的有力措施。也不会发生“我们好像没有企业文化”的质疑。大家开展企业文化建设有抓手，就不会看不见摸不到;也不会让企业文化出现越权或渎职的情况。
要么企业与企业文化一同萌芽，要么企业停下脚步修剪企业文化，企业和企业文化，必须实现同一加速度前进。