众所周知，企业文化是企业凝聚力、战斗力的重要保证，同时，企业文化也可能是制约企业战略转型、管理转型的重要阻力，是导致转型企业执行力下降、团队凝聚力和战斗力下降的主要制约。因此，关注转型企业的文化建设、以文化转型来推动企业转型升级，就成为转型企业老板们广泛关注的重要手段。
问题是，一个不容回避的事实是，转型企业在经过多次痛苦的尝试之后，文化转型、文化阻力问题始终未能有效解决，文化制约问题反而给很多企业家们带来了更多的困惑、麻烦。那么，企业文化究竟是如何影响团队的凝聚力、战斗力的?尤其对于转型变革企业来讲，如何通过文化转型实现企业执行力、战斗力的提升?答案是什么?究竟还有没有成功的解决办法?
在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革(系列)》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。
先说说这个咨询案例：
案例企业的背景是这样的，作为行业的龙头老大，经过近10年的快速发展，企业的营业收入已过百亿。但是，受市场份额、市场成长、智能家居趋势的影响，企业进行战略转型的任务迫在眉睫。而且，企业董事会认为，作为由传统行业成长起来的企业，文化转型是推动企业战略转型、管理转型的重要保障，必须同时进行，并组成了由董秘牵头的内部项目班子来推动这个咨询项目。问题是，在经过与多家知名文化咨询公司的沟通交流之后，始终找不到企业真正需要的答案，有几个实际问题始终让客户感觉不踏实：
1、企业文化和战略的相互关系。究竟是文化决定战略、还是战略决定文化?到底是谁起决定作用，还是找不到头绪;企业文化与转型战略的相互关系还是摸不清、看不到;
2、文化体系与战略转型的成效。咨询公司提供的文化体系从框架体系、逻辑层次似乎都很有道理，问题是，看不出企业建立这个文化体系是如何直接影响战略转型效果的?
3、企业文化与转型执行力的关系。都说企业文化决定了企业的凝聚力、执行力，可是从咨询公司提供的案例来看，文化是文化、战略是战略，很难看到企业文化与转型执行力、战斗力提升的直接关系。
困惑的原因到底在哪里?
事实上，这个客户遇到的问题并不是个例，这些困惑是国内大部分转型企业的共性问题，尤其是那些经过快速发展后进行管理转型的成长性企业。
对于国内大多数企业来讲，尽管大家对企业文化建设都很重视，但是由于两方面的原因，无论是在与咨询公司的沟通过程中，还是在实施了文化咨询项目之后，由于上面这三个问题未能有效解决，实施效果都会比较令人迷茫、失望。
一方面是企业自身的原因。
对于国内多数企业来讲，由于企业快速发展、成长时间比较短，或者真正市场化运作、科学化管理的时间不长，管理团队、管理体系的基础都比较薄弱。通常，在涉及企业执行力、竞争力提升方面，有两个基础问题没有解决好：
1、从战略执行体系的硬件来讲。由于业务快速发展，多数企业的战略体系、组织体系、运营体系、人力资源体系都不是很完整，企业对于各体系相互之间的匹配性、动态适应性问题关注的也不够。尤其是对于进行战略转型、管理转型的企业来讲，往往是战略目标、战略意图考虑得还比较清晰，但是转型战略往往还是停留在战略规划层面，对于新的转型规划如何落实为新的战略执行体系、新的组织支撑体系、新的运营保障体系、人力资源体系等这些系统转型问题，往往意识不是很强、能力方法也不是很具备。
因此，从系统硬件的角度来看，由于战略、组织、人员执行体系没能有效匹配、支撑转型战略的目标和规划，由于新的转型战略执行体系应该如何打造本身不是很明确，要想建立一个怎样的文化体系来支撑这个转型战略就变得比较模糊了。
2、从企业战略与企业文化的关系来讲。通常，对于国内大部分企业来讲，多数企业的文化体系是自成一体的，与战略体系、组织体系的关联度不是很高。常常是文化归文化、战略归战略，很少企业是按照战略规划、战略执行体系、管理运营体系的要求建立的文化体系，企业往往也缺乏与战略体系、执行体系、组织体系和人力资源体系要素一一对应、相互匹配的文化体系。因此，在进行战略转型、管理转型时，就更难说清楚企业转型、战略转型对文化体系转型的具体要求了。
同时，由于历史原因、培训市场的误导，从理念和知识层面，企业管理层对企业文化的角色定位、构成体系、内容来源等认识也比较模糊，很难系统思考构建转型体系、化解转型阻力与文化理念、行为准则、激励机制、文化习惯的关联，这也导致了企业对于企业文化转型应该怎么转、转什么会感觉比较模糊的现象。
另一方面是咨询公司的原因。从咨询公司的角度来讲，专业的咨询公司往往并不是不知道企业文化体系与战略执行体系的关系，也都应该清楚文化转型如何与战略转型同步、匹配的方法。出现上述让客户企业困惑的问题往往是源于两方面的原因：
1、由于模块化咨询的商业利益需要。为了适应目前国内咨询服务的市场特点，咨询公司偏向于将咨询服务产品化、模块化，以适应客户低价格、短周期结项的偏好。这样，咨询公司从方法论、产品体系方面就不得不将文化体系建设、文化体系转型的项目尽量与战略体系、执行体系、组织运营体系之间撇清关系，避免陷入由于客户企业战略体系和组织体系不清晰带来的时间陷阱和价格障碍。
2、由于顾问团队专业化分工的结果。由于咨询公司内部的专业分工，甚至由于知识经验的限制，顾问们有时也只能按照公司的理论体系、产品体系与客户进行交流，引导客户的想法。因此，对于客户提出的有关战略转型、管理转型与文化转型相互关系的整体性、系统性的问题，很难给出让客户信服的解答。
问题是怎么解决的?
事实上，在《以文化转型推动企业的组织变革(系列)》文章中，我们对这些问题做过系统的分析和建议。针对本文提到的客户，通过借助《企业文化建设双战略体系模型》和相应的方法、工具，我们围绕“如何建立战略导向、竞争力导向的企业文化”的主题，从影响战略执行力和团队竞争力的三个层面——战略层面、组织层面、员工层面与客户进行了深入的交流，通过全面、系统的学习和研讨，在帮助客户建立战略导向企业文化体系的大画面的同时，从三个层面进一步明确了文化转型的思路和内容。