从2001年至今年的十多年间，作为中国企业制度创新领航者海尔等企业的商业模式创新大致上走了三个阶段：先是内部的流程再造，后是大搞外包(即开始与外部企业价值链)的捆绑式重组流程再造，以至第三阶段发展到制造业服务业化，使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起——进行全新的非比寻常的集成流程重组了。它的最本质特征就是结合着消费者的生活方式的演变进行企业流程的再造和重构。海尔三开门的卡萨蒂冰箱的推出，印度大家庭用的洗大袍子洗衣机的面市，以及海尔、美的、格力等企业在家电下乡中种种紧贴农民生活特点要求之解决方案的实施等等，都是这样的成功案例，它们使得整个商业模式就发生了一个大的变化，而演进的质变焦点在于：前面那个应叫做“产销”商业模式，后者则为“营消”商业模式;而从“产销”向“营消”之商业模式的嬗变，其相应的企业文化也发生了质的飞跃，传统的“产销”企业文化演变成了全新的“营消”企业文化。
“营消”型企业文化如何打造?
首先要明了：办企业是要创造价值的。
问题在于：价值产生是在企业销售之后，还是顾客消费之后?这是一个根本的大问题，既往的管理学也好，经济学也好，都“异口同声”说;只要产品生产出来，就算有价值了，而不管产品卖出去了没有，更不问消费者消费了没有?然而，事实上，一切的商品，不但要能卖出去，而且只有购买的人——不但买来而且只有当好吃的吃了，好穿的穿了，好用的用了，这时卖出去的商品才有了价值。
君不见，多年来赢利额超美国汽车三巨头总和的丰田今年居然亦告亏损。原因何在?他的工业零库存而商业渠道库存则很多。其缘由何在?因为危机到来人们要更加节能减排的车所致。由此可见，企业运作在本质上乃“营消”，不是“产销”。理所当然，从理念体系上说，“营消”企业文化事实上是“消费后”文化。就是说，“营消”企业文化的重心是在经营消费者之消费生活中打造出来的。
与此相联系，特别要强调的一点是顾客要的是使用价值，而不是价值。
“营消”企业文化是从用户使用价值入手打造出来的。显然，每一个真正想作好企业，真正想搞好创新，真正能成功的企业家的人都必须明了：经济学概念讲的价值有二个，一个叫价值;一个叫使用价值。前者亦可叫交换价值，表现为货币;后者则是表现为食可果腹，衣可遮体等等的实实在在的产品。而顾客要的是使用价值，在操作上，当然就只能在实际的“使用”之后才能获得价值。一方面，它不像货币，拿到手即可;另一方面，不管是部颁标准、国颁标准都只有相对意义，只有实际消费，才是绝对可靠的东西。这一点，在今天尤为重要，现在带普遍性的一大社会倾向是空前高涨化了的“赢利”意识，使得相当部分企业家大大强化了利润挂帅的理念。在实践上表现为从最初的土豆当天麻卖，色泽差大米白漂了卖……一直发展到今天的三鹿毒奶。
在“营消”文化运作上，特别强调顾客纠错第一，而不是企业纠错第一。
众多周知，任何一个企业的成功经营都是以其卓越管理为保障的，而成功管理之关键在纠错。企业文化作为一种管理文化，这就尤其要树立一种纠错管理理念。万千的实践证明，最成功的纠错管理是市场即顾客纠错。不管是海尔的6S大脚印，还是TCL等许多企业搞得末位淘汰制，那个不是市场顾客纠错而最终奏效的呢?另一方面，商业发展史表明任何一个国家，企业的崛起必须有成熟的消费者，没有成熟的消费者，不可能有成熟的企业和企业家。在南斯拉夫，改革大门一开，老太太上街买菜手持多达二千多条的法律实用手册——她们要进行市场纠错啊。只有600多万人的瑞士其产品在球市场占有率占到10%左右的有几十种，它何以达如此之高成就?原因很简单，人口太少，市场太小生产产品稍多点就得销往国外，而外国人的“倒逼”他们不断地提高质量，坏事变成了好事，成就了今天的事业。