在实践中观察企业文化的状态时，会发现这样的现象：有的公司设计了企业文化理念，并且认真地在经营管理实践中实行，慢慢会养成了产生一些好的成果;而有的公司尽管设计了靓丽的文化理念，但管理实践不配套，结果是徒有其表。还有一类公司，你看不到他的文化理念，或者很少，但在实践中观察，你会发现他养成了一些很好的文化。
基于此，有人说企业文化的建设分为两种模式：一是先有文化理念和系统的想法(不一定有成型的和成文本的东西)，接着在实践中推行，即所谓“设计出来的”;二是有的企业表面上啥都没有，但会积累一些好的或不好的文化。说实在话，我不是很认同这样的说法。比如，第一种是企业领导层先有较明确和显性化的理念，但其实第二种尽管没有显性的东西，在他(们)内心深入何尝不是按照一些既定的想法去做的?其实，两者的区别只在于，前者做了系统化和较长远的思考，而后者可能没有系统性和长远性的东西，容易“就事论事”、“忽左忽右”而已。
而从企业的经营管理实践观察看，真正能做到像德胜洋楼那样以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”来扎扎实实地实施文化建设的企业很少，大部分企业的领导者在过程中往往容易受到企业发展后劲、公司利润、人事问题、人际关系，以及外界的种种诱惑与阻力等，放弃了自己的“初心”。结果就是，尽管你不能说一家公司的领导没有自己系统的价值取向，但这些东西经常会发生变化，包括价值观排序的问题。本来，你明明觉得客户的利益是最重要的，但实践中要真正坚守不是很容易。
这个问题，在员工层面上也是一样。一个学生说起他曾经的公司的情况：
他所在的公司业绩增长乏力，公司出台了一项政策，采用记名方式向每一位员工征求公司发展的意见和建议，鼓励员工献计献策。大家受到鼓舞，给公司各个方面都提出了意见，有的直指公司管理的弊端，有的提出了新的经营视角。但当公司收集了大家的意见开会给大家反馈时，只选择性地给员工宣读了一些意见和建议。最后，会议给他的感受是，领导对于积习已久的很多问题没有提出解决方案，并不真心关心员工个人利益;相反，很喜欢那些宣扬公司战略要“西扩、南下、北上”的空洞口号，公司领导在宣读这些让内容时，似乎有一种很强的成就感。
在这家公司，领导实实在在地感受到了危机，也愿意听听大家的建议，但这些东西一旦涉及员工的利益以及领导层的“自我革命”时，又往往遭到来自内心的抵抗，不愿意进行彻底的变革。
所以，不管是“设计”出来的文化，还是“实践”出来的文化，真正的区别不是有没有系统化和前瞻性的理念系统，而是取决于四个方面：
第一，你是否真正考虑好了，你做企业最终要干什么?最终的目标是什么?比如简单说，将员工看成企业发展的目的还是工具?
第二，愿意不愿意真正将理念和经营管理过程的制度、程序、过程和结果结合起来?以理念为一切经营管理活动的最高准则，不姑息、不懈怠?
第三，在遇到重大问题甚至是“攸关”的问题时，是否能够坚守“初心”?即便为此损失利润甚至丢掉公司也不改变?
第四，能不能及时观察、合理解释这些理念与真实生成的文化之间的关系?以及这些文化的“结果”对企业发展的影响?