1 丰田企业文化简述
1.1丰田生产方式
全球闻名的丰田生产方式已经成为丰田企业文化最重要的组成部分，丰田对TPS的定义见表1。
定义：TPS是丰田人基于顾客至上理念而构筑的丰田生产的最根本理念
目标：通过彻底消除浪费以实现“高品质、交货期短、成本低”
TPS的两大支柱
自働化
准时生产
·质量贯穿全部工序
·不让次品流入下一道工序
注解：质量体现于全部工序=人字旁的自働化
·对必要的产品在必要的时间内生产必要的数量
注解：在所需时间内按照所需的数量生产所需产品=准时化生产方式(Just in Time)
表1 丰田对TPS的定义
笔者对自働化的认识：赋予机器人的智慧(带发现异常自动停止装置的机器)[3]和赋予人机器的标准化能力(工作流程设计、作业人员的工作条件和JIT的恰当、易懂的指令等，使工作简单化，加上标准作业书、培训、激励等一系列活动，使作业过程全面彻底标准化)，最终以企业文化为基础构筑了自働化的企业体质。
1.2丰田之道
当时为了培育美国现地管理者的需要，从1991年起用了10年时间于2001年4月丰田社长张富士夫签批丰田之道(The Toyota Way 2001)，其凝结了丰田成立67年以来的结晶，内容见表2。
智慧与改善
以人为本
挑战
改善
现地现物
尊重
团队合作
追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战
与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善
通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实践
尊重他人，诚恳地相互理解，各尽其责
培养人才，集合众人的力量
丰田之道的表述高度概括，了解丰田发展史的资深人士有着深刻的理解和透彻的认识，但站在新人的立场缺乏指导性。
1.3丰田工作方法
2005年1月张富士夫签批丰田工作方法(Toyota Business Practices，简称TBP)。TBP是实践丰田之道的具体工作方法，是丰田全球共通的解决问题的方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发各部门，下至一般管理人员上至总经理共通的语言。TBP要付诸实践，在实际工作中不断去理解和体验。
1.3.1 丰田的问题及问题意识
丰田对问题的定义为：理想状态-现状=差距=问题(见图1)。问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”二种(见图2)。前者是已经明确了的理想状态(已有明确的目标值)和现状之间的差距，后者希望通过设定更高的理想状态(设定更高的目标值)，有意识地创造出来差距。
在丰田看来，要保持高度的问题意识，发现并及时解决一个个问题，使之标准化以彻底杜绝该问题的再次发生。对于别人提出问题不但不抵触反而高兴，遇到需要几个部门(或几个人)共同解决的问题，不去指责其他部门(或人)而是立足于自我检讨，越是自我检讨得彻底越是容易激发其他部门也自我检讨，这样才不会互相指责，有利于解决问题。TPS的创始人大野耐一说：“没有问题才是最大的问题”。
1.3.2 TBP的核心内容及技能
TBP的核心是“具体步骤·行动的8步骤”，并需要“10个基本意识”和一些技能(见图3)。
图3 TBP的8步骤、基本意识和主要技能
整个8步骤是一个完整的PDCA循环，前5步骤都属于P，后3步骤分别是D、C、A。
为了强调标准化改善成果，笔者对常见的PDCA循环改善图略做修正(见图4)。
丰田对于PDCA的应用非常广泛，其中尤其强调包含5W2H的计划，大至投资企业的设立，小至日生产计划的每一项作业，都是基于周全的计划才行动，计划与工时的对应关系见图5。
各级管理人员的重要职责是逐级分解和推进公司方针/目标及各项计划，直到作业人员可以有效地实施，站在直接作业人员的立场作业指令和工作方法变得异常简单，甚至不需要做任何判断，现场运行才会有条不紊，质量、成本等才会精益。
在丰田的管理者看来，不能给员工创造很好的教育机会是管理者失职，站在员工的立场是可怜的。全球的丰田事技职员工工作一年以后会接受2天的TBP教育，结合工作在2个月后做出A3资料(TBP要求统一使用A3纸制作资料，故称A3资料)。其中少数的最优秀者要面向总经理发表并接受点评。
将解决问题的8步骤归纳在1张A3纸上，对于任何工作，比起其实施计划和结果，更为重视的是制定该计划的理由，或导致该结果的原因。最重视明确问题、分解问题、把握真因的过程。A3资料不仅仅是记录计划和结果，更能体现解决问题全过程，它是丰田交流工具的核心。在丰田使用一目了然的A3资料已经成为一种常识。
经过TBP洗礼的员工，会不自觉地应用其方法思考、解决问题。制作的资料即便不是用于TBP发表也是一目了然的。从人才培养的角度考虑，事技职员工每年承担1-2项重点课题并制作A3资料接受管理者点评，其成为员工能力评价的要件之一，能力评价是晋升的要件之一。随着一个个课题的解决，公司和员工个人能力都得到了发展，其中优秀的A3资料也是培育后人不可多得的教材。数年后其中的佼佼者成长为管理者时，再进行2天以TBP为核心的管理者培训，使其成为TBP的中坚传播者，在丰田看来企业的发展与管理者的能力和数量正相关。
1.4 丰田的发展历程与TPS&TBP的关系
丰田经历了20世纪30-40年代的缓慢发展期，1942年丰田纺织解散，之后汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长的时间，丰田几乎濒临破产。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：“降低成本，彻底消除浪费。用三年时间赶上美国!否则，日本的汽车产业将难以为继”。大野耐一贯彻了彻底消除浪费的思想，形成了一套严谨成熟的准时生产体系，并推进自働化，逐步演变成TPS。伴随着大野耐一职位的逐步提升，他用了20年的时间从车间、部、工厂、供应商逐步推进并完善TPS，期间培育了大批TPS人才。丰田的掌门人一直顶着压力支持他，保证了这种变革没有夭折。1962年丰田全面导入TPS便进入快速发展期。
在推进TPS之初，大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题：“为什么”，直到回答令他满意、被问到的人也明白真因为止——这就是后来著名的“五个为什么”。因为不断暴露问题和解决问题，引起诸多员工的抵触甚至他到工厂时工厂领导躲起来!大野耐一推广TPS的方式近似残酷，办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。也正是因为自上而下的强压式的推广曾招致工人们的不断反抗，才逐步演变成工人们要自主研究现场管理的改善方法，全面的TPS的诞生，标志着TPS出现了另一个伟大的原则—活性化原则，其本质是调动员工的上进心及积极性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”
以上的表述不难理解TBP和TPS之间的关联关系：没有以TBP为重要组成的企业文化为土壤，TPS是无法成长的，方式/方法本就是孪生兄弟。培育TPS能够生根发芽和茁壮成长的土壤，最高管理者有着不可替代的作用。