企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
企业文化建设什么时机做最合适?
根据我们对企业成长阶段的观察，似乎应该在创业成功后的成长前期做最合适。如图所示。
文化建设最佳时期
企业的创业期要不要进行文化建设呢?有人认为创业一开始就要做，我们认为不是特别重要，老板个人的文化就足够用了。创业的时候企业人员不多，老板自己领导大家去努力就行了，最关键是把市场拿下来，把产品、服务和技术搞好卖出去，把钱收回来。如果你感觉创业期已经基本渡过，下一阶段企业可能会有很好的发展前景，市场面要铺开，组织要扩张，需要大规模进人，也需要提拔干部的时候，企业管理者就不能一心扑在市场和产品，而是要为未来的上规模、大发展夯实组织基础，要考虑组织有无能力支撑企业的成长，管理好那么多的人。
我们在前面已经说过，没文化别扩张，没有组织和文化基础，扩张起来就会后悔——因为你可能进了一批志不同、道不合的人。企业做大了，大家都是功臣，在投资、用人、分配等重大问题发生分歧时，才发觉是因为以前没重视的核心价值观不一致，此时再去统一核心价值观会是很难的。首先因为价值观没有对错之分，谁也说服不了谁。其次是此时的利益关系已经比较重大，大家都很难做出让步，其结果往往是不欢而散!甚至昔日朋友反目成仇!
企业文化建设的最优时期就是企业可能快速扩张的前期。这一时期需要企业要花时间，花精力，甚至需要牺牲一些市场机会，也要把企业文化这个机制或平台做好。
第二次创业的转型期就是企业文化建设的最佳时期。企业家的任务已经不仅仅是牵引企业，指挥企业迅速扩张了，也不仅仅是市场问题、财务问题，而要考虑到企业文化问题了。在企业的创业阶段，只要有一个非常有能力的企业家，他就能够牵引企业迅速成长。这时他的个性，他的胆魄，他的眼光、他的洞察力起着很大的作用，也很有个人权威。但是企业的扩张需要大量人手，尤其是各种专业职能人才，企业可能会采取广纳天下英才的“唯才是举”方针。如果企业没有一个基本的核心价值观标准进行筛选，就难免有各种各样价值观的人进来。比如你想做百年企业，有人只想挣够一时的钱;你注重企业品牌形象，有人可能只关注目前收益等等，如果文化不能赶走不同价值观的人，就会埋下后患。华为公司基本法的制定，就是企业适时进行文化建设的典范。企业未来有大发展的可能性，在这种发展过程中就会产生干部队伍中心态、理念等的动荡，必须未雨绸缪，因此，《华为公司基本法》的出台就势在必行。
文化建设实际是一种组织的前馈控制。前馈控制发生在实际工作开始之前，是未来导向的。培训项目、预测、预算、实时的计算机系统都属于前馈控制。前馈控制是管理层最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题，而不必当问题出现时再补救。管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才能进行有效的控制，因此前馈控制具有重要的意义。
比如，公司上市是企业发展中的重要阶段，上市可能会造成管理团队在利益、心理和行为上的巨大动荡，这是可以预测的。因此，如何及时地通过企业文化建设，设计好上市后的利益和地位分配规则，丑话说到前面，预防、控制和减少这种动荡给企业造成的损害，就是一种前馈控制。
无文化扩张的危险
先救谁?
茫茫大海的独木舟上坐着一位经理，左边三米外他年迈的母亲落水了，右边三米外他亲爱的妻子落水了，前面三米外他的孩子落水了。她们都在海里挣扎，但这个独木舟最多只能再容纳一个人。你认为这位经理应该先救谁?
这是决策者经常遇到的有限资源条件下的紧急决策，但这又是多么残酷的决策!
救谁都有道理。救他妈是孝顺，救妻子是爱情，救孩子就更是人之常情了。按照常规，他只有三个选择，就看他的核心价值标准。但无论如何，他都要忍受失去两个亲人的痛苦。他也可以痛苦到不知所措，自己跳海也不活了，一了百了。
其实，他已经失去了相对不痛苦的选择的机会。那就是在发生这种极端事情之前，形成一个家规，万一遇到这种不幸的情况，大家同意救谁的“共同价值观”。按照价值观的指引救人——比如说大家都同意救孩子，可能会让这位经理心情稍好一些——因为这也符合了没被救的亲人的愿望。
因此，比较好的结果是预先有所规定，也就是企业文化建设要做在前头，都掉在水里时，是没有机会征求大家意见的——机会不再来。《唐山大地震》的电影中，救儿子还是救女儿的纠结，就造成了母女间大半辈子的愧疚和记仇。但是，认为丑话说在前面有道理的中国人，一般并不会开这样的家庭会议，因为他们会认为这不吉利。所以才会有电视上那些调解家庭财产纠纷的节目，都是不制定家规，不明确家风的结果。
但是，企业文化建设应该不存在不吉利的心理障碍，在企业成长前期，抽出时间做好文化建设是企业长期可持续成长的必须工作，比如，华为公司就预见到可能有公司业绩不好的时候，在《华为公司基本法》中约定了自动降薪：第七十条，公司在经济不景气时期，以及失业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员和人才流失，确保公司渡过难关。笔者做顾问时就遇到过一次。
不少企业发展到一定阶段，会感觉到成长后劲不足，于是采取各种方式激励大家继续奋斗。主要的办法就是制度考核，严格管理，或者给大家更多的薪酬激励，但发现效果并不是特别好。员工已经小康之家了，再多一点收入也不过是保健因素，钱少了不行，钱多了没有多大激励作用，所以企业还是突不破成长瓶颈，保持几千万、或者一两个亿的收入就再也长不起来了。我们认为，除去行业因素以外，归根到底是企业没有形成一种持续成长的机制，员工队伍没有建立一个持续奋斗的氛围。这用钱是换不来的，必须换另一种角度，通过艰苦奋斗让大家有成就感。持续奋斗不是要得到东西，而是为此付出东西，这才能让企业焕发出更大的扩张力。
大家可以看到那些长期稳健发展的优秀公司、知名企业，在它发展到一定阶段之后，都在建设企业文化。万科公司就是如此，在文化层面，甚至在伦理层面，都要形成自己的文本，海尔公司、华为公司也是如此。它都是在企业迅猛发展的前期整合大家的思想，整合核心价值观，然后再去往前冲。企业大规模扩张进人时，如果你原来的优秀文化不能很好地固化下来，很好地表述出来，那么后来的人会把文化冲淡、甚至冲垮，这是非常危险的。
在适当的时机，花精力建设好文化，有时也叫做企业的二次创业。
企业创建期，靠的是企业家的个人能力、胆魄，二次创业则是让企业从个人的能力和胆魄，转向一个组织的能力、胆魄，由个人的寿命周期转向组织的寿命周期，由个人的牵引，转变为组织的支撑。在这个阶段如果不去做企业文化，就犯了冒进的错误。不建平台、不顾风险、不管组织，只管去赚钱扩张，就会掉进冒进的陷阱。我们看到某些急于扩张的企业，喊口号要翻倍扩张，要招几万工程师，多少年之后一定要成为世界五百强等等。我门还会看到一些为了快速做大而去做多元化的企业，见什么行业都想进，什么机会都想抓到手，什么钱都想赚，这是另一种形式的冒进。这个时候，企业可能要静下心来，回到原点去考虑我到底追求什么?应该做个什么样的企业?应该招什么样的人?然后再说企业赚钱扩张的事。