一般的企业都有着自己独特的企业文化，可是在很多企业中，只是流于形式，对于企业的发展和管理没有起到该有的作用。原因何在?如何解决?一起研读下文就知道了。
企业文化真有那么重要吗?它对生产经营会有什么实际影响?其实，大多数企业的文化建设失败，源于高层决策者对其背后的道理知之不深。
一般来讲，企业文化有三个层次，不了解这三个层次，企业文化是肯定做不好的。
第一个层次是“最高决策者的意志体现”，故有人将企业文化称之为“老板文化”。
这需要有专门的部门负责具体实施(如文化中心、总裁办、企划部等)，那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想，期刊、标语、宣传栏等不过是表达形式，思想才是实质。这种文化一开始不一定完善，但上下达成了共识，心往一处想，劲往一处使，公司整体的执行效率是高的，可以弥补理论上的不足。
在很多知名企业，一把手都把宣传战略作为最重要的工作，IMB的郭士纳、联想的柳传志，在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面，以让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略，为的就是凝聚全体员工的力量在一个方向上。没有最高决策者的直接参与，企业文化是建立不起来的。企业文化从来就不是自下而上的，只有决策者本人的言谈、风格、偏好才能成为企业文化的基础。
如果企业在第一层次就已偏离了轨道，一方面没有常设机构，另一方面其牵头人竟然不是老板本人!这给了所有干部、员工轻视企业文化的最好理由。老板要保住这个月的销量，那么你说我是跟着二把手去搞企业文化好呢，还是听一把手的去开业务会?奖金、升职又不和企业文化挂钩。开企业文化会，老板不来，当然干部也会慢慢不来，经费自然也不会宽裕。而更重要的是，除了老板之外，企业中任何人提出的口号，都是流传不久的。那种放之四海皆准的口号，老板也点头了，认为对，但不一定认为重要。真正重要的，必须要老板亲口说出来才行!只有绝对的权力才是企业文化形成的最初基础。
企业文化的第二个层次是“一切不成文规定的集合”。
这实际上这是一种风气。如果老板是儒将，那么谦逊待人就会成为企业文化。谁在工作中对下属骂骂咧咧，大家就会反感他;相反，如果老板是军人出身，那么雷厉风行就会成为企业文化，谁婆婆妈妈地教育下属，也会被人笑话。只不过上升到第二层次后，这已经不是最高决策者一个人的事了。有明文规定的是纪律和制度，而没有明文，但所有人都不自觉地遵照执行的，就是企业文化。这一点颇类似道德与法律的关系，道德管得更宽、更深。这必须成为所有管理阶层的风格。比如，奉献精神、爱厂如家、团结互助，这些不成文的企业文化形成时一定会有一批干部在身体力行，而不是仅仅是群众。Q企业第一层次尚未做到，是不可能直接跃入在这一级别的。
企业文化的第三个层次，是“上升为宗教似的信仰”。
做到这一点的企业，都表现出惊人的爆发力和战斗力。在这个层次，员工不但不追求待遇，而且可以把家里的资产拿来资助企业。蒙牛的创业初期之所以低工资而高发展，正是由于建立了宗教型的企业文化，这些创业者在伊利时就解决了第一层次和第二层次的问题，所以一开始就是站在企业文化的最高层次上的，几千倍的增长只是短短的三、五年时间，这离不开企业文化的巨大推动。
总体而言，企业文化是一个系统工程，每个层次都有不同的阶段目标。达到第一层次，好的企业最快也要半年，慢的一至两年;而第二层次达到者，企业的面貌就有很大变化了，以致于可以让每一个和企业接触的人都明显感觉到，其出色的“企业战斗力”。但大约要花三年左右的时间。达到第三层次者，就寥寥无几了，有时，一个行业都不会出现一家。因为这种企业文化对其领导人的志向、性格、执着、狂热与煽动性要求很高，而且必须是在实现前两个层次基础上的 要避免企业文化建设流于形式，关键要求最高决策者深刻地了解企业文化的价值。不了解价值就不会付出决心，就只肯参与而不肯用力，这样还是不要费力气的好。从这一点来讲，建设企业文化的方法倒变得次要了，领导者的带头作用才是成功的最有效保证。