企业的不断发展就要求了企业也要跟着实行改革。以下是yjbys小编为您整理的企业文化改革的7个方法，希望能对您有所帮助。
1.共同致力于文化改革
企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。
发展文化的第一步有两个方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点;其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析;对希望达到的“目标状况”作出描述;提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。
2.通过人事变动占领关键职位
在组织中，没有什么比领导岗位上合适的人选更能快速地推动工作的了，所以培养新生的领导力量具有重大意义。培养的内容包括选择标准、评选程序和提拔方式。
领导岗位对企业的总体发展越来越重要。将一些没有用处的领导人员派到某些项目工作中担任领导让其养老的时代已经一去不复返了。要想企业中的工作出于激活状态，我认为必须注意两点，第一，不拘一格地将人才提拔到关键岗位上，即刻意提拔那些跟企业价值观相符合的人才，这意味着在挑选标准方面必须以企业核心价值观为提拔的标准。第二，对于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的职能负责人，也应该打破常规请他们退出关键岗位，不论这样做多么困难。因为只要关键岗位上有少数几个“阻碍分子”在活动，整个项目的可信性就将大打折扣。如果相反，领导的行动让所有的人都能看清楚，那应会在大面积上引起反响。
3.在领导工作中运用奖惩制度
在人事上可以进行重点调整，但不可能将企业内所有的岗位都任意地进行调整，因为没有那么多合适的后备力量，可以而且必须充分利用领导工作中关于奖惩方面的一整套手段。此外还有两个最重要的调控手段：协调目标与评定员工。在这里重要的并不是运用这些手段本身，而是坚持将所追求的文化变成衡量每个人的行为的尺度。
要让每一个人都感受到：不仅需要言论，还需要行动;行为举止都有人在观察和评定;如果装出一副若无其事的样子必定后果严重。此时员工才会相信这是一件必须严肃对待的事。这与揭露人的反面形象无关，关键是机制，在此基础上人们在一生中终于有机会学会某些行为方式，同时摒弃一些旧的行为方式。
4.坚持项目管理
如果时间很宽裕，改变企业文化自然可以像对待一件没有条条框框的事情那样从容地进行，就像人们常说的那样：让事情“自由发展”。如果为使关系企业生存与发展的新的精简型组织形式发挥作用，需要以在较短的时间内创造一种完全不同的企业文化为前提，那么就要把文化改革纳入关键项目并坚决执行。这时出现的所有问题，都和在修建一所新的行政大楼，投入一条新的生产线或引入新的组织结构时出现的问题一样。
5.具体描述所追求的文化
要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么?为什么?怎么做?必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。
例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么?，如何让员工理解“客户至上”为什么?如何让员工懂得“客户至上”怎么做?，这就需要我们把这个理念具体化：
――每一个人都知道，谁是他的客户。
――认真对待客户和他的需求。
――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。
――对外对内的服务质量都要高。
――与客户的关系活跃、友好和亲切。
――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。
――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。
改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向。没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。