企业文化是一种无形概念，它是一种团队的精神气质，一种思想与行为上的向导，将此意识形态转换为实践性的管理行为，需要人力资源管理在执行层面加以配合，否则企业文化很难真正形成优势合力。下面是yjbys小编为您搜集整理的企业文化8问，欢迎阅读，供大家参考和借鉴。
1.企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。
我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。
中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢?他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。
企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。
大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系?我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。
现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方?我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。
比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老板就不满意。
所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。
其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。
另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型?如何提升自己的境界、抱负与追求?如何改变自己的行为?如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家?——这是中国很多企业家所面临的一个槛。
这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。
2.为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致?
企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。
我问一个企业家，你为什么要买这么多书?他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力?责任在谁?我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求?企业要向何处去?企业要有什么样的核心价值体系?对企业未来要采取什么样的战略?对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。
1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢?要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。
他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才?老板说，需要有悟性的人。
正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。
一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题?——企业究竟将来要做什么?要成为一个什么样的企业?如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识?这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。
3.为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大?
很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢?
并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。