中西方管理理论以及文化都是一个融合的过程，不同的实践方法都会受到理念、文化和传统价值观的影响，因此当面对不同时，应该学会包容。以下是小编为大家推荐的中国企业如何打破文化壁垒相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
过去两年间，中国在意大利投资较大的项目有30多个，投资者中有中化集团、上海电气等。2015年的交易额更是达到1400亿欧元。相对而言，2013年意大利在华投资只有两个。2015年，意大利在华收购的主要是一些汽车零部件企业和零售企业，往往采用少数股权认购的方式，降低总体风险，更多的意大利企业将资金投向了德国和美国。
随着中国企业全球化进程的加快，中国企业的投资态度从审慎转向激进，购买速度加快，甚至有的企业希望25天就完成并购。
中信证券欧洲、中东和非洲发展主管、企业金融执行主席Federico Bazzoni参与过许多中国企业到意大利投资的项目。他发现过去几年间，中国公司在并购方面的准备越来越充分，放眼全球市场，而且有投资重点。自2008年金融危机后，意大利在中国的投资整体有所下降，但意大利市场对于中国投资者的价值不断显现，投资不断上升。
总体而言，如今中国投资者的特点是，不仅仅关注奢侈品牌，还希望在意大利构建强有力的平台，吸收更前沿的科技，投资领域从时尚业转向资本密集型和技术密集型行业，比如能源、工业零部件、医疗保健、生物医药产业。
在参与这些交易的咨询公司和投行人士看来，在高速投资的背后，这些出海或者准备出海的企业尚面临众多问题。
针对并购中出现的问题，在意大利博科尼大学的论坛中，博科尼大学国际事务教务长Stefano Caselli教授、来自意大利企业的高管以及复旦大学管理学院院长陆雄文教授就并购中文化的重要性给学生们上了一课。
问题一：要学会借助专业机构的知识
整个跨境并购流程复杂，欧洲有很多快要破产或者找不到融资的企业才想到找中国买家，曾经有卖家在并购中途突然破产，导致并购夭折。同样的问题也出现在中国投资者的身上。不少中国买家到欧洲后看到收购对象却又不知道接下来如何做。买家为了省钱不找熟悉当地情况的中介机构和咨询机构，通常会遇到很大的问题，导致在谈判过程中双方没有办法形成契合点。
另一个需要解决的问题是保证双方按时支付。一场顺利的交易与双方借助的专业法律团队和投行团队是分不开的。如果一方带来的是专业人员，另一方是非专业人员，交易可能不太会顺畅。此外，要达成按时支付，双方还要相互了解，知道所有制结构，最高管理者是谁，与银行的关系怎样等各种细节。
问题二：要重视文化对并购的影响
意大利企业在中国收购公司时，会遇到语言障碍及对业务模式的理解问题，同样中国企业到意大利收购，也会希望用中国方式来解决问题。这导致中国企业在做尽职调查时只做与中国企业相关的问题而忽视欧洲企业的问题。
曾经有家上海国企到意大利并购，在签字阶段意方由于是家族企业，无法决断由谁来代表家族签字，不得不为此延后一日签约，中方颇感无奈，对一件件小事认知的背后其实都是由文化差异所导致的。
总体而言，东方或西方管理实践的差异并不是那么大，复旦大学管理学院院长陆雄文教授认为，问题在于要理清哪些是受文化或理念影响，因为不同国家有不同的文化和价值观。
中国员工在管理中表现出来的文化是不太愿意直接进行沟通，但是尊重老板。外企更多地强调统一的理论与实践方法。总体而言，中外企业在文化上主要有三种差异。
差异一：对“关系”的认识
首先中国人非常在意“关系”，特别是在做生意时，需要先了解对方，确保能够成为朋友。当与一些新供应商建立联系时，中国人通常通过吃饭喝酒的方式来试探对方是不是值得信任，尤其酒桌上的朋友才能建立起业务关系。而西方人通常是基于现有的交易情况，先完成第一笔才会做进一步地商谈。
差异二：激励机制
中国的价值观是集体主义而不是个人主义。中国人其实也在学习如何能够真正地实现团队精神。但是说到集体主义，中国人认同的是对团队的奉献，忽视个人的贡献，因此如何激励个人是个问题。
过去，中国企业没有很好的方法来衡量如何能够把收入或者奖金在一个团队中进行公平地分配。当看到其他人收入高于自己，就要给一个很好的理由，否则会遇到很大的挑战，如此一来，给管理层制定激励机制就会有问题。所以传统上，一些国企和民营企业的个人收入差异不是那么大。最近政府关于工资的新政，即国有企业高管的工资不能超出平均工资的3倍，这也受中国传统的影响。而在美国，高管和普通员工之间的收入差异可以有100倍。
中国的民营企业也是有特色的例子。作为上市公司，他们采用的是西方的管理方式，一些CEO、董事长、独立董事可能有1000万元的年收入，几乎是平均工资的100倍。如果是家族企业，CEO不会有很多的现金收入，一年可能就只有10万元，他们不想让别人感到妒忌，也不希望其他同事感到不舒服。所以这些家族企业的高管尽管执掌公司，工资不高，但是会通过其他的途径，比如说一些个人的消费转嫁到公司的消费中获得自己的收入。这种想法和思路以及对于业务上的激励机制也影响到了中国的管理方式。
差异三：灰色地带
中国尽管建立起了良好的法律体系，但总能看到一些灰色区域。不是非常正确也不是非常错误。中国企业在这些灰色区域自己来诠释法条，并不合法也不完全非法。这种情况下如果与供应商、客户发生争端就会产生非常大的成本。但是如果灰色区域能够获利，很多人就希望能够利用这样的灰色区域。
根据传统，中国企业一般不太会建立一个清晰的架构，或者不能非常明确整个公司的规章制度，因而行事时有很大的灵活性，在开展业务时尺度也可以很大。当然灵活性其实有两方面，一方面意味着对市场的反应灵活，有市场需求可以尽快反应，过去30年中国企业的快速发展也正是因为这样的灵活性，但是另一方面，如果太灵活，可能会破坏公司明确的规定。