应该从战略前瞻的角度，厘清价值导向，或者从企业文化的角度，厘清战略，审视并更新企业文化理念体系，确保文化与战略的匹配。以下是小编为大家推荐的相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
针对企业文化竞争力，德勤调研分析了286家行业、资产性质各异、业务范围广泛的企业，涉及科技传媒和电信、制造、消费与运输、房地产等八大主要行业，国有、民营、外资和中外合资四类企业，本地区、全国、跨国三类企业。调研框架及分析指标包括文化管理、文化驱动、文化先进、文化平衡、理念清晰、内外认知、员工认同、制度匹配、员工践行九大方面。
调查显示，中国企业文化竞争力整体得分54%，低于经验及格值60%，其中“文化管理”和“文化驱动”是九大维度中的短板，得分仅37%。企业文化竞争力总得分90分位级以上的优秀企业，与得分90分位以下的一般企业，相差高达30%。分项对比中，优秀企业与一般企业差距更为明显：市场对标(差距56%)、文化培训(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬竞争力(差距46%)、战略沟通与传递(差距44%)、文化理念外化到VI体系(差距44%)。总体上，中国企业更关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造，86%的企业反馈关注客户和市场，86%的企业认为自身市场口碑良好，80%的企业关注创新变革。
与此同时，中国企业的人才激励保留效果不佳，关键人才保留得分仅19%，管理者的保留得分仅15%，优秀企业和一般企业在人才保留方面的效果都不佳;中国企业的社会责任感也亟待加强，对公益活动的积极性仅17%，承担社会责任的主动性不足，不利于树立良好的社会形象。
针对上述调研发现，我们与德勤管理咨询领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩、德勤管理咨询领导力与人才管理业务线副总监李亚珠进行了探讨。
HBR中文版：如何理解企业文化的竞争力?
王拓轩：企业文化就像空气一样，空气质量好、不污染的时候，员工心情会好一点、工作效率就会更高。中国企业以前比较关注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经发展到了新阶段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一点：有时候你找到合适的人，业绩一下子就能翻几倍;如果能关注组织?结构，建设一些IT系统，进行更多资本操作，管理上能够有所提升，企业也可以做得比较强。但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企业不大，但是业务持续了几百年，美国一些大企业也都有很长的发展历史。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够支撑起企业的长期发展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文化可以让企业做长。
企业文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行为模式，但冰山的大部分是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规则或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东西正是企业文化的核心所在。
HBR中文版：大家比较容易理解企业文化的宏观影响力，但具体的作用是什么呢?
王拓轩：一个比较形象的描述是，在任何一家企业、特别是创业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的局面，这些人有一个磨合成本的问题。这些员工来自于不同背景、想法和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同方面使劲，那么，这个企业就走不太快。企业文化的一个具体作用就是，通过企业文化的统领，让大家思想统一、行为统一、力量统一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。
HBR中文版：对于中国企业的领导者来说，他们很容易理解创新等领域的重要性，但常常会忽视企业文化的建设。企业文化建设也是“一把手工程”吗?
王拓轩：企业文化就是一个上行下效的模式。中国企业领导者经常谈员工的行为模式，但是其实忽视了前面一句话，谁导致了员工的行为模式?是领导者自己!我们调研发现，企业文化70%的部分来自于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角色，最高层领导人尤其重要。高管层在企业文化建设中起着核心作用，普通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看管理者怎么做的。从这个意义上讲，企业文化建设确实也是“一把手工程”，必须建设一种良性的上行下效的模式。
HBR中文版：由于特殊的国情和社会文化特点，中国企业在进行企业文化建设中，往往会出现口号化的现象。你们的调研还发现哪些值得注意的误区?
王拓轩：本次调研共分析了将近300家企业。企业文化墙面化、政治化、文学化、文体化等现象是比较严重的。具体而言，包括以下误区：1、把企业文化做成口号、标语高高挂起;2、把企业文化当成政治斗争和政治宣传的工具;3、一味追求企业文化理念的文采和意境，不接地气;4、把企业文化作为员工文体活动的代名词;5、管理制度与企业文化理念两张皮不匹配;6、缺乏定期评估文化驱动力的机制，放任不合时宜的文化阻碍发展;7、和业务发展相比，文化永远处于排在后面;8、社会公益、员工关怀等文化工作被当成近期的消费，而不是远期的投资;9、等待出了问题才想到文化管理，期盼文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题;10、领导人的言行不一破坏价值观的权威性。
HBR中文版：调研指标中涉及到“内外认知”这一项。我们想知道，企业对自己企业文化的认识，与公众、社会对这些企业文化的认识之间，差距有多大?问题出在什么地方?