企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。以下是小编为大家推荐的如何让企业文化成为品牌基石相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
一个企业文化的先进性，决定这个企业未来的发展方向，优秀的企业文化是企业发展的坚实基础
城市出租汽车行业作为一个重要的服务窗口，不仅体现了一座城市的文明程度，也关系到其对外形象和投资环境。但是作为公共服务行业，严格的市场准入机制和退出机制，让出租车经营权作为稀缺的公共资源，具有很强的垄断性。若干年以前，出租汽车市场长期被国有企业垄断，“大锅饭”现象让出租汽车公司无法树立各自的品牌，拒载、拼客、抢道、不打表、随意要价、车内卫生状况差等行业乱象频发，出租汽车行业投诉率一直居高不下。
这种情况在全国大多数城市屡见不鲜，出租车市场的乱象困扰着大多数乘客的消费欲望。然而，在北国冰城哈尔滨，却有这样一家出租汽车企业，虽然脱胎于国有体制，经过数年不断深化改革，却成为市场经济的有力践行者。这就是哈尔滨大众交通运输有限责任公司，而其当家人是王立群。
作为总经理，王立群带领哈尔滨大众公司走上体制改革的道路，始于1997年。公司的经营思路，取经自上海大众出租汽车有限公司，是南北强强联合的产物。成立伊始，哈尔滨大众公司即被寄予厚望，作为当地出租车行业改革，扭转出租车市场落后局面的一次有力尝试。当时被推上公司总经理位置的王立群，此前先后在哈尔滨市出租汽车公司、中美合资的天鹅出租汽车公司担任总经理。作为哈尔滨公共交通系统的领军人物，王立群决心用哈尔滨大众的规范管理，优质服务，引领、带动、改变哈尔滨市出租汽车行业的种种弊端。
从国有企业总经理、到合资企业总经理、再到股份制企业总经理，王立群三段标志性的职业经历，非常鲜明地体现了中国企业三种主流经营业态，也从侧面反映出哈尔滨出租汽车市场变迁的轨迹。回到当时的历史环境，对于一直在国有企业任职的王立群而言，这完全是一个新的开始——即便之前任职的天鹅出租车公司，也是以政府为主导的企业。这一次，接过哈尔滨大众公司这副担子的王立群，真正开始接触市场机制。而这种身份上的巨大改变，也令他开始更清楚认识到市场经济的巨大力量，并在哈尔滨出租汽车行业切实履践市场竞争的理论。
谈到当时面临的困难，王立群坦言，“那确实是一个很艰难的阶段。首先，我个人需要转变思想;除此之外，还要带领员工转变思想。而面对深化市场机制认识、实行现代化企业管理制度这些新问题，都需要重新学习。”然而，东北男人特有的豪爽、不服输令王立群不仅坚持了下来，并带领哈尔滨大众公司踏出了一个又一个新的里程。这个从娃娃兵一路走来，历任宣传干事、团委书记之职的老革命字典里没有“怕”字，在他看来，出租汽车是服务行业，是以人为本的工作，其他所有的工作都应该围绕着这个核心展开。明确了这一点之后，他在哈尔滨大众公司展开了一系列大刀阔斧的改革。
再造管理流程实行竞聘上岗
在哈尔滨大众公司成立之初，大部分的企业制度都承袭自原来的国有企业，一些积习已经形成已久，很难改变，为此，王立群引入了许多现代企业的管理制度。例如末位淘汰机制，对管理人员每年的工作进行考核，排名最后的自动离职。这一举措，有效解决了人浮于事和人职不匹配的问题。公司的管理人员，由原有的82人，锐减至15人。
在用人机制上，王立群大胆破除陈规旧俗，本着不拘一格的原则，不唯亲，只唯贤。当时的哈尔滨大众公司，率先在行业内实行全员竞聘上岗新的用人制度。结合建立现代企业制度的要求和出租汽车行业的实际，王立群再造、细化出租汽车管理流程、根据管理流程科学设定岗位，并制定了详细的岗位标准、岗位描述，采取自愿报名、素质考核、岗位述职、岗位答辩、综合评定相结合的方法，通过竞聘实现了优胜劣汰，使每一名员工做到人尽其才，也使得公司每一个岗位真正发挥作用。
驾驶员实行网络化管理
鉴于出租汽车行业具有流动、分散和不易管理的特点，王立群在哈尔滨大众公司内部，实行出租汽车驾驶员网络化管理，建立以宾馆营运场站为基础、选派优秀驾驶员为队长，以车队管理为单位，使每一个驾驶员都融入到车队建制中，既发挥了优秀驾驶员的传帮带的作用，又发挥了优秀驾驶员的管理职能，队与队之间形成了比学赶帮的竞赛氛围，队内的好人好事通过队长及时反馈到公司，公司及时向行管部门、新闻媒体反馈;对内发生违反公司规定的人和事，各队长对自己的队员及时批评帮助，把问题解决在萌芽中;同时实行了公司各部门经理、各级管理人员包队，出租车管理网络形成，为公司整个团队建设奠定了基础。