引导语：企业文化的意义是什么？企业文化对企业的发展有很作用？下面是一篇关于在生死存亡的变革面前，企业文化有什么用。
生死存亡的变革面前 企业文化有什么用
埃德加•沙因(Edgar Schein)是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。
在接受《清华管理评论》(以下简称TBR)专访时，埃德加•沙因对中国企业因商业环境巨变而进行变革时的文化问题，以及文化基因的来源等问题，给出了自己的答案。
文化与战略：应对变革的挑战
TBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗?它们之间的相互关系是怎样的?
沙因：这与企业的发展阶段有关。
在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如DEC(DigitalEquipment Corporation，美国数字设备公司)的创始人想成立什么样的公司，这属于战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。
比如汽巴-嘉吉公司(Ciba-Geigy，诺华的前身)，这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命、农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关，汽巴-嘉吉曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司(Airwick)，但他们后来为此感到头痛，因为这家公司不能解决人类重大问题，后来他们便把这家公司卖了。
战略受文化约束，文化决定战略是否正确。
企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系。这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议DEC向个人电脑转型，但DEC文化会说“请走开， 我们不想转向个人电脑。”
文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用。
TBR：中国企业正在热切地讨论和寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议?
沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革。
当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍。
TBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议?
沙因：对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
组织成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型组织会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要识别亚文化，确保亚文化团队领导者的认同，以及与组织目标的一致性。未来领导者们文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
文化与领导力：寻求成功的文化
TBR：组织文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是一件企业引以为傲的事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢?
沙因：每家公司文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设。
文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同。如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈。
TBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些?
沙因：我认为，领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在外部邀请顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先进行内部分析文化，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。
大师的终极问题
TBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探寻等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么?它们之间的关系是怎样的。
沙因：我主要想解决的问题是个体与组织的关系。我们都存在于(live in)组织中，所以我一直感兴趣的是：组织对员工是理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对组织产生影响?这些是如何发生的?文化是组织教导个体的过程、领导力则是个体改变组织的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、组织如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重大问题是这两者如何互动，是组织对员工进行教导，还是个体改变组织。
[知识拓展]
管理者在企业文化建设中的作用
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
一、高层管理者
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
二、中层管理者
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
三、基层管理者
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。