引导语：企业文化建设不是单一工作，而是与公司人力资源密不可分的，你中有我，我中有你。
HRD经验谈：企业文化建设没有速成法
近些年来，越来越多的企业开始重视文化建设，也越来越经常看到一些文化方面的新闻，好的、坏的都有。但是，文化建设不是说说就能出来的。作为企业的灵魂工程，能够辅助企业更好发展的文化才是好文化。
符合企业特色的文化是成功的关键
我们的企业文化是：
愿景：一流品牌 百代恒兴
使命：致力于农业发展，为用户创造价值，提供安全、营养、健康的食品，改善人类生活品质。
企业的价值观：诚信、舍得、求实、创新
企业目标：专业化恒兴、产业化恒兴、国际化恒兴
恒兴创立于1998年，发展至今共有70多家公司，销售额超过百亿，员工近两万人，主要经营水产养殖、饲料产销、种苗繁育、水产品加工、冷链物流、饲料机械、包装制品、房地产开发等业务。旗下公司遍布广东、广西、海南、福建、浙江、江苏、湖北等地区和埃及、印尼、越南等国家。获得国家发明专利66项、参与制定相关行业标准6项、承担国家“863”计划及科技支撑多项计划。公司被认定为“农业产业化国家重点龙头企业”、“国家级知识产权优势企业”、“高新技术企业”、“全国就业先进企业”。
创业至今，恒兴已经成为中国乃至世界“最完善的水产产业链”集团企业，成功的关键是恒兴的企业文化。从创业至今，公司一直以陈丹董事长提出的“公司是家庭、是学校、是军队”的企业文化为核心。不管如何延伸，始终不离这句核心。
家庭：给员工家的温暖。通过各种管理制度、帮扶活动，处处让员工感受到公司对员工的关怀，例如：员工子女上学、员工亲属生病、员工本人的关爱互助计划实施等。
学校：帮助员工与企业共同成长。用培训、轮岗等方式加强员工知识、技能、理念等方面的培养。例如：公司现有的“恒才工程(针对新员工)、雏鹰计划(针对中层干部和专业中级、初级工程师)、雄鹰计划(针对总经理和专业高级、资深工程师)、学历辅助计划(针对低学历、无学历的基层工人，公司提供带薪免学费学习)”等人才培养计划。
军队：高效的执行力是企业第一竞争力。用共同的“目标、理想、信念、使命”激发出员工自发的奋斗进取精神，从而达到高效的执行力。例如：公司的晋升制度、轮岗学习制度等。
助力企业发展的文化必备四个要素
公司在建设企业文化的时候要从以下四个方面入手，缺一不可：理念文化、制度文化、实物文化、行为文化。
理念文化：就是要凝聚“行业特点、企业优势、公司发展、员工需求”为一体，把能够统一的都统一起来，不能够统一的也要给予他们目标和指引。
制度文化：通过把理念分解，通过各种各样的制度约束与规范，最终为行为提供依据和指导。
实物文化：像公司的《视觉识别系统手册》、员工服装、标志、雕像、徽章、宣传画册、宣传栏、内刊、广告等等，都是宣传企业文化的重要载体。
行为文化：在理念、制度、实物的引导下，自然形成的共同遵守的行为方式，如各种仪式。例如：一线的班前会、班后会，主要是针对生产质量的监控与管理等。再例如：中层定期和不定期的中层月度经营会、月度销售会、生产采购质量协调会等等，都是帮助公司提高经营管理的。还例如：每月、每季度、每年都有优秀员工的表彰大会、劳动竞赛等，都是为了大批的树立优秀典型、提高员工的成就感。其他类似的还有很多很多。主要是通过这些组织行为，帮助公司最终达到最终目标。
企业文化想要达到促进企业发展的效果，这四个方面缺一不可。比如制度文化中的“升降机制”对企业的快速发展非常重要，一定要让有能力的人脱颖而出，并带领团队取得更大的业绩。相继还得有“激励制度”和“培养计划”帮助他不断前进。对较弱的同事，也得有“再培训再教育或换岗的制度”以便帮助他再提高、共同成长。通过企业文化各方面一起发力，才能最终助力企业发展。
赢得90后、00后的文化才能赢得未来
企业文化建设没有速成法，需要长时间的积累，需要各个层级的参与和帮助，需要将理念、制度、实物、行为最终落实成一种有益于企业的文化，最终帮助企业成为百年老店。
无论现状如何，想要在未来取得成功，在文化建设方面可以从这几个方面努力：
1、以人为本：90后、00后将是未来工作的重点，所有的制度文化、理念文化、实物文化都要向他们倾斜。未来谁赢得他们，谁就赢得了未来。
2、绩效导向：一切制度的制定都要围绕着激励员工、激发员工潜能共同为企业和社会创造价值为落脚点。
3、简单高效：以提高专业水平、抓重点、强执行、提效率为主线，以工作导向不断优化企业文化可执行性。
4、映照氛围：夯实“公司是家庭、是学校、是军队”的企业核心文化，争取为社会、员工做出更大的贡献。
小结
企业文化建设不是单一工作，而是与公司人力资源密不可分的，你中有我，我中有你。企业文化应该顺着企业人力资源体系发展而更加深入，通过宣传与组织的功能一次次强化和塑造，从树立“英雄”开始，逐步完成宏大的企业文化网络，覆盖组织的各个角落。
[知识拓展]
管理者在企业文化建设中的作用
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
一、高层管理者
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
二、中层管理者
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
三、基层管理者
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。