引导语：你知道什么是企业文化吗?很多企业干部和员工对企业文化的概念很模糊，他们普遍狭窄地认为企业的墙报、广播和业余文化生活就是企业文化。其实企业文化的范围很广，而远不是这么简单。那么到底什么是企业文化呢?
关于企业文化的基本概念
企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是"我们在这儿的办事方式"，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。具体定义为：
一、企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。
二、由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围
三、由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。
四、书面和非书面形式的标准和程序。
企业的目标
就是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定了这个目标，企业的整个方针政策和从内到外，从上到下也都将围绕着既定的目标而努力;一个企业如果没有明确的发展方向和目标，那是十分不可思议的，也就是说，一个企业或者企业的高层领导群体，并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么企业到达那个目标的可能性就很小。
企业的经营理念
是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。
企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。
企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。
企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。
企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而又实际的人才观，不但可以自己培养有效的的专业人才，还可以留住和吸引对自己企业有用的人才。通过鲜明的人才观，企业的员工也可以看出自己服务的企业能否发挥自己的作用，有无发展的空间和前途等等
企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇、为员工提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在员工心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。不能想象一个丝毫没有文化氛围的企业能够吸引员工为之效力，更不能想象能够在这个社会留下良好的企业形象。
企业不是一个抽象的个体，而是一个具体的实体。其中的人是“最活跃最革命”的因素。它的精神归根结底要通过文化熏陶和灌输来完成对每个人的洗脑功能，并通过认同、“皈依”企业文化的每一个人的言行来集中体现和虔诚践行。
现代企业流行一种叫“企业文化”的东西，不但念的顺口，而且听的也悦耳。有人不管三七二十一，当“文化”为马甲，见到企业就套。这么一来，似乎家家企业都有企业文化了。
其实不然，借用小品《开锁》里近乎绕口令的那番话，如今是企业的不一定有文化，有文化的不一定是企业。企业跟文化并不是天然地划等号。所以真正的企业文化不是说你有就有的，而是需要长时间的努力培育和刻意积淀，是对企业某种精神和观念的正面的集体认同。
这也就是说，产生一种企业文化是相当不容易的，需要付出相当大的代价。如果这种可遇不可求的文化在企业经营的过程被无形稀释掉，那是非常可惜的资源浪费。
众所周知，物理意义上的“稀释”是指在溶液中再加入溶剂，使溶液的浓度变小。在这里，笔者所理解的精神上的“稀释”一词，从本质上说不外乎“文化氛围被淡化，没有吸引力”。具体表现为个人丧失进取精神，企业丧失竞争能力。
我们说一个人最重要的是要具备某种精神，在公众场合表扬别人的时候也通常用“精神可嘉”、“精神难能可贵”之类的语言来形容。企业是有人格特征的，而“内在气质”和“外在形象”则是企业精神所要表现的双重人格特征，要靠文化来张扬展示它的个性。
企业不是一个抽象的个体，而是一个具体的实体。其中的人是“最活跃最革命”的因素。它的精神归根结底要通过文化熏陶和灌输来完成对每个人的洗脑功能，并通过认同、“皈依”企业文化的每一个人的言行来集中体现和虔诚践行。
按照公关学理论的内部传播提法，这个过程要讲究双向，互动，信息对称。如果缺失了其中任何一个环节都有可能造成企业里的人对“企业精神”的误会和曲解，从而怀疑，鄙视乃至背叛“企业文化”。这种背叛实质上就是对企业文化的精神否定和文化稀释，是企业文化从个人身上的情绪性流失。
如果我们用“覆水难收”来类比“文化稀释”，它们的后果其实最一致，也最贴切。前者不可能恢复如初，后者也不可能回到从前。重塑一座建筑不难，但要重塑一种文化不易，或者说根本行不通。文化作为一种精神层面的东西，它在很大程度上是观念性的，是滋长在一个人的心灵上了的。我们说心灵上的伤害比肉体上的伤害更甚。道理就在于伤疤难消，痛苦难去。
试想，曾经让人珍视的文化从血液中稀释了，他还会视同圭臬吗?曾经让人自豪的精神从骨子里忘怀了，他还会顶礼膜拜吗?皮之不存，毛将焉附。一个人对自己的企业文化都不稀罕了，他对企业精神的认同又会何以见得?根本就是同床异梦，貌合神离。企业和工人之间只剩下“我给你干活，你给我报酬”的毫无温情的机械交换。这种雇佣关系会是冰冷的，长期下去，最坏最糟糕的恐怕是市场品牌形象受损。
在商品流通活跃频繁，产品信息密集，品牌传播迅速的时代，人们追求的交易不只是购买一件商品那么简单，更多的是购买印象好形象佳有品位有文化的商品。而形象、品位却不是“凝结在商品中的一般人类劳动”。对这两者，有的商品具备，有的商品缺失，它们之间的差距就会带来价格的区别，文化的区别。所以企业文化被稀释后，首当其冲的就是形象被稀释，品位被稀释，老顾客割袍断义，新顾客不感兴趣。
有人说，只有当文化被顾客持续感知，品牌效应才能恒久。这句话将文化和品牌相提并论，间接地指出了它们休戚相关的伴生关系：文化是品牌的养分，品牌因文化而壮大;品牌是文化的土壤，文化因品牌而传承。
这也进一步说明，企业文化一旦被稀释殆尽，品牌就会成为涸辙之鲋，就会成为焚林之兽，处境岌岌可危。没有企业文化的品牌难有旺盛的市场生命力。我们可以发现，现在市场上真正赚钱轻松的企业是靠卖品牌，卖文化的企业，单纯靠卖产品(尤其是没有文化附加值的产品)的企业最为被动。随着全球经济一体化的加深加剧，这种有无文化的品牌较量将会成为二十一世纪商业常态的竞争。
笔者比较关注舆论对世界企业500强的评价，结果发现，不同时期不同的媒体对它们几乎都会有不同的解说。500强作为一个世界级的强劲 “集团”，它的成员排名是动态的。每年名单出笼，都会出现一些新老面孔的变化，或加入，或淘汰。其中不乏堪称“常青树”的世界名企。
那些“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的“常青树”，他们各自的成功经验当然很多，但有一点无一忽略：时刻重视企业文化，不断丰富企业文化，始终将文化当作企业活力的源头。他们通常将企业文化(诸如“忠诚”、“创新”、“竞争”等内涵)的运用发挥到极致，让为之服务的每一位成员一辈子甘心情愿地“听候”调遣，不遗余力地奉献才智，殚精竭虑。
然而那些被踢出局的“前500强”，他们同样“弃妇”般的遭遇有着同样惊人的致命伤，那就是企业“礼崩(精神崩溃)乐坏(文化稀释)”，难以为继。
如同我们经常说努力是成功之人的共同点一样，企业文化是成功企业的必备“功课”，除了不断丰富它的内涵以葆青春，别无选择，而稀释的做法则如饮鸩止渴，不可救药。
[知识拓展]
管理者在企业文化建设中的作用
管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。
一、高层管理者
高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。
设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。
倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。
二、中层管理者
中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。
传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。
指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。
三、基层管理者
基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。
培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。
变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。
总的说来，领导行为决定文化形式。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。