引导语：企业文化是什么？企业文化有哪些功能？什么才能真正的企业文化？与下面一起来上一堂企业文化课，大家就知道了。
所谓“真实的企业文化”，是从一些真实发生的场景中感知到的。这些真实的东西，其实正映射着一家公司真正的文化是什么。
动听的理念和直面问题的理念
一家公司的员工们说，我们的企业文化理念应该生动通俗响亮一些，不然传播起来不容易。我能理解他们的意思，而且在理念设计时，生动、通俗、易于传播也的确是理念设计的重要标准之一。但是，动听的理念是否能够直面问题?反过来说，直面问题的、不生动的理念是否能够管用?这是我们需要思考的问题。又进一步说，理念是用来传播的还是用来解决问题的?
其实，从诸多企业的实践看，理念的作用显然是后者而不是前者。也就是说，你设计出的企业文化理念，是否能够真正直指问题的核心、是否能够警示和提醒大家去改变问题，这是检验理念是否适用的真正标准。动听而通俗的理念容易让人记住，但是记住了是否就能够做到?企业文化建设的过程，是通过记住了而做到?还是实践者通过切身权利与利益的变化而做到?显然，后者才是我们应真正关注的。
私有企业的“私人领地”
一次经营问题分析会上，大家发言时，将问题轻轻一提、轻轻放下，而更多说自己是怎样做的、自己是多么的不容易、自己是怎样考虑的。这一词不达意和言不由衷的过程，使人深深地感受到了彻底的悲哀加愤怒。这是一家私有企业，在这家问题多多的私有企业中，谈成绩、争功劳大家跃跃欲试，谈问题、找方法大家噤若寒蝉。私有企业的老板因为问题多多而急火攻心，私有企业的管理者因为怕自己“私有”的领地被老板涉足和发现问题而虚于周旋。在这里，没有开诚布公，没有直面共同的问题，没有将心比心，没有总揽全局的引导和启发;有的只是得过且过、将计就计、避重就轻、王顾左右而言他。
问题的症结在哪里?还是那句“老生常谈”：公与私的关系。任何群体或组织的任何时期，任何所谓“私”的东西，其实最终是大家共享的，国家如此，企业也如此。有所区别的是，有的地方是通过明确的规则让大家共享，而有的地方是没有规则或者表面上没有规则，大家通过不正当的方法或者说灰色的潜规则“化公为私”而已。上述企业的问题就是：私人的老板想让大家一心为公，而大家的想法确实化公为私，“我的领地我做主”!你自己是一个大一点儿的“私”，却想让大家把你的“一己之私”变为“公”、为了你的“私”而“公而忘私”，但你又不愿意承认和确认大家的“小私”。你越是不愿意承认大家的“小私”，人家也就越是不肯“露丑”，于是紧紧捂住自己的“私处”!
“皇上，这宫里的女人都是您的，我们都是太监!没有小鸡鸡!”奈何?!
为什么离职?
我曾经对一家公司的人力资源管理状况下了一个结论，叫做“人多势不众”。这家公司的员工主动离职率居然可以达到45%。同时更有意思的是，与会者听到这个数据，没有人感到是一个问题!我总在琢磨一个事情，就是员工明明已经和你签约进来了，但却在较短的时间就离开，其离职的核心原因，应该暂时不是薪酬和提拔等方面的问题。那么，问题出在哪儿?结合这就公司的情况我认为，员工职的核心原因，是一个“文化融入”的问题。
当我们进入一个新的和陌生的环境时，你最希望的是什么?是有人告诉你我们是谁、是有人告诉你你和我们的关系是什么、是有人教导你做事的方法、是有人领着你到处转转、是有人告诉你关心你工作中的顺利和不顺利、是有人对你的成绩及时提出善意的表彰和赞同、是有人在你情绪不佳时关注你一下、是有人对你未来的成长提出建议、是有人和你聊聊人生谈谈价值观——这些，你们做到了吗?
好的种子为什么烂了
但凡培养先进团队，大家都有一个希望，就是这个团队的做法能够被其他团队复制，还有一个想法就是，希望这个先进团队的成员，在加入其他团队时，能够像种子一样，将先进团队的做法带入新的团队中，去开花结果、开枝散叶。但实践中出现的情况往往事与愿违。比如，一个朋友说，先进团队的员工在加入另外一个团队后，他的先进行为往往会打折扣，甚至“泯然众人矣”。我想，这里面的原因有两个方面：
第一，任何一个人在加入一个先进的团队时，不管他愿意不愿意，都会认真地调适自己的行为，争取让自己变得和人家一样，或者起码表面上一样。即便他在之前没有主观意愿、没有做好准备，一旦加入后，一种我们常常说到的“氛围”和“环境”带给了他无形的压力，迫使他慢慢让自己变得像其他人一样。但是请注意，这种情形说的是一个人没有主观意志想去改变，而是被动甚至被迫的改变。一旦环境变了，他的这种行为就将恢复原状，或者大打折扣，去适应另外一种情形——还是要和自己变得和别人一样，而不是不一样。
第二，即便一个人主观上有自我变革的想法并且在先进的团队中付诸实施并如鱼得水，他在加入另外一个不怎么先进的团队时，是否会像一粒种子一样发光发热?这里面的一个核心问题是这个人的权力或者影响力有多大。一个曾经有类似经历的朋友说，在新的团队中，我也想和原先一样去做，但权力不大、影响力太小，领导不怎么支持、大家也不愿意做更多，慢慢也就不去想了。反过来我们也经常还看到，一个有意愿、有能力、有权利的变革者，无论在什么地方，他都会通过自身的领导行为和教练过程，打出一片新天地。因此，种子烂了的主要原因，还是种子自身不够强大。这也同时说明了一个我们总在念叨的问题：权力对于文化的变化极其关键。
[知识拓展]
企业文化的四种类型
按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。
1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点
按照企业的状态和作风的不同分为：
1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。
3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。
按照企业的性质和规模的不同分为：
1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
按照企业对各种因素重视的程度不同分为：
1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。
3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。