引导语：小编整理了企业文化管理与建设的三大误区，供企业HR借鉴与学习。
最近读了沙因的《组织文化与领导力》一书，读完后收获很大，使得我在企业文化建设方面的很多困惑都得到了解答，此书不愧为企业文化的经典学术名著。同时，结合自己对企业文化建设项目中的体会，就当前企业在文化建设中存在的几个误区进行一个辨析。
总结起来，常见的企业文化建设的误区包括三大方面：
误区一：企业文化就是对过去文化的总结
很多人认为，企业文化只是关于企业在其历史发展过程中文化行为、文化财产如核心价值等的一个总结提炼。这种观点导致的结果就是企业文化的建设往往变成了基于一种企业文化现实的被动总结提炼。按照这种方法，很有可能可以提炼出符合公司文化现实，但确是“坏”的企业文化。这就涉及到了对企业文化因子筛选标准的问题。
按照沙因在书中给出的群体文化的定义：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合时习得的一种共享的基本假设模式，它在解决此类问题时被证明很有效，因此对新成员来说，在涉及此类问题时这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。
这个定义至少包含两层意思：
(1)企业文化因子必须是大家共享的;
(2)实践中被证明有效的。总结起来企业文化就是企业成员奉行的真理。
我认为其中的第二条应该是最核心的。如果按照这个定义来检验，会发现很多企业的企业文化其实是不符合的这个标准的。比如很多企业中把“爱岗”、“奉献”作为企业精神或核心价值对员工进行灌输。
首先不可否认的是，“爱岗”和“奉献”都是值得提倡的可贵精神品质，也曾在企业当年的发展过程中起到了重大作用，但把他们提升到企业文化的高度是否妥当，还需仔细斟酌。
用前面的两个标准来进行检验，首先“爱岗”、“奉献”是否在企业中被所共享呢?市场经济条件下，普遍共享的价值是“契约精神”，员工按照劳动合同来企业上班并付出相应的劳动，企业按照劳动合同付给工人工资和福利。
工作本质上就是双方履行契约的行为。实际操作过程中，企业往往以“爱岗”和“奉献”为名要求员工周末无偿加班，或者为企业做出超过职责范围以内的个人牺牲，这种行为本身就是违法契约精神的。因而不能认为是企业员工共享的。
其次“爱岗”“奉献”是否是证明有效的?即是否只要员工“爱岗”和“奉献”企业就能获得想要的结果。众所周知，员工的个人业绩和是否“爱岗”，和是否“奉献”没有直接关系，更多的是和员工的工作能力及企业的激励机制相关。企业要生产发展根本的是要靠经营的结果，即结果导向。
因此，“爱岗”“奉献”对两个标准都不符合，因此按照沙因群体文化的定义就不能作为企业文化的因子来提倡。当前，企业侵害员工的不当行为时有发生，“爱岗”和“奉献”越来越不被人接受，尤其是对90后的新一代员工。国外大企业，尤其是西方的企业，很少有提倡“爱岗”和“奉献”的，它们在管理上提倡“结果导向”及“双向选择，来去自由”，在企业文化上则提倡企业要对员工进行人性化的关怀，而不是相反。
企业文化的提炼不在对过去进行的总结，而在于选择正确的标准，然后进行筛选。
误区二：企业文化一定要“高大上”
企业文化最关键的是要契合实际，为人接受和认可能够形成实际的行动指南，然而实际的企业文化建设过程中，大部分的时间和精力都放在愿景、精神及核心价值观的等几句话的表述上。企业文化建设在形式上“文学创作”化，目标则异变成了给企业“拔高镀金”。
这样做只是触及到了文化建设的表层而没有触及根本，最后虽然提炼很漂亮的几句话，但实际效果确非常有限。究其原因，就是很多企业认为企业文化一定是高大上的，不可避免产生了假、大、空的倾向，最后流于形式效果聊聊。
现在很多动辄宣传把“成为全球最**的”或“成最受人尊敬的”作为自己的企业愿景。比如国内的一家龙头互联网公司提出要成为“受人尊敬的**公司”，但实际上这家公司向来以不正当竞争著称于世，这样的提法对自己的员工甚至外界能有多大的感召力可想而知。
企业文化不必高大上，关键契合实际，被人认可。
误区三：企业文化是由部门推动的
企业文化归根是公司最高层管理公司的一种机制，从这个意义上来讲，企业文化的主要推动者应该是公司的领导者，而非通常说的部门的负责人。
沙因在《组织文化与领导力》把12种文化植入机制分为主要机制和次要机制两大类，其中6个主要机制全部都和领导者直接相关，包括：
(1)领导者需要定期关注、检查和控制问题;
(2)领导者应该如何应对组织中的关键事件和危机;
(3)领导者如何分配资源;
(4)领导者有意识地进行角色示范、讲授和指导;
(5)领导者如何分配奖酬和职位;
(6)领导者如何招聘、选拔及解雇员工。
而次要植入机制的则主要由部门负责。企业文化作为一个“一把手”工程，要取得成效，最关键的还是取决于公司领导人的意志。企业文化和公司的战略密切相关，公司领导者对公司战略有着最为全面和清新的把握。企业文化在相当程度上，是全体员工对公司领导人的一种学习机制，即“听其言，观其行”。
对员工来说，在企业中生存首要的是获得领导者的认可。按照前面沙因对群体文化的定义，员工会根据他们在工作习得的被确定有效的方式来行事，实质按照能获得领导者的认可的方式来行事。因而可以说，领导者对企业文化的重视和自我意识是企业文化建设要取得成效的首要因素。
目前，很多企业都设置了职能部门来推动企业文化建设，如“企业文化部”或“党群工作部”等。这些部门作为企业文化的执行部门，发挥了重要作用，但一定要正确认清这些部门在企业文化建设中的作用，因为企业文化建设实质上就是“一把手”工程。
[知识拓展]
企业文化的四种类型
按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。
1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点
按照企业的状态和作风的不同分为：
1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。
3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。
按照企业的性质和规模的不同分为：
1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
按照企业对各种因素重视的程度不同分为：
1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。
3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。