引导语：马云说企业文化是考核出来的，他给大家以即将到来的中秋节的中秋发月饼为例假说，我们一起来借鉴学习吧。
1、两个故事
今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计(店面)不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊!”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点?”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适。
另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗?”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。
你发现没有?企业做大，不一定快乐;做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。
1999 年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么?我那时候，觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e- mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。
2、使命
你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。
我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE(通用电气)，一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。
那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。
迪士尼的使命是，make the world happy(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。
我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。
使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。
你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。
3、愿景
你跟员工讲我们的使命是什么，这个东
[page]西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。
使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住;你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。
愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。
千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。
我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。
我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
4、价值观
我们招进来的这帮人，你问，我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。
价值观是什么?
是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。
你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
附录：
一、阿里巴巴的正式回应
今天，阿里“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。中秋节为员工家人准备月饼是阿里的传统，每位员工都能分到一盒。今年的月饼因为造型可爱，受到大家欢迎，不少员工希望再多买几盒送给亲朋好友。为此，公司行政决定将为数不多的余量月饼通过内网面向员工以成本价销售，并临时开发了一个内部预定页面。
在月饼内销过程中，公司发现四位安全小二采用技术手段作弊，共计多刷了124盒月饼。经过与几位小二的坦诚沟通，公司忍痛做出了请他们离开公司
[page]的决定。小二的出发点是多买几盒月饼送给家人，但对其他员工造成了福利分配的不公正，更重要的是，安全部小二作为平台规则的捍卫者，使用工具作弊触及了诚信红线。
阿里巴巴表示，今天这个引起争议的决定，让我们再次提醒自己和每个员工，游戏都有规则，偶然总有必然。无可奈何是因为万事都有底线。很遗憾但祝愿他们的未来更好。
二、疑似阿里员工的回应
支持：本身就是内部安全工程师，却对自己公司的员工造成技术压制，实在不应该。
反对：认为这是几个IT男的一次技术玩笑，是个很geek的行为，上升到道德价值层面太过严重...
一、人性的公司应该有更好的处理方式，阿里选择开除，因为这是最不需要动脑子方式
这件事有非常多更好的处理方法：比如可以内部警告，将抢到的订单数量重置为1，然后技术团队去开内部分享，将其搞成一个攻防双方互相分享的技术氛围。处理了事件，又保证员工技术积极性的办法多得是。
但是阿里放弃了这种让所有人适得其所的选择。
开除是最不需要动脑子的选择，就像评论区里某些人的回复一样。
二、阿里老员工：阿里的政治氛围有点过了
这是一个技术公司应该做的事情么?我想最多通报批评一下了不得了吧。。。几个年轻的安全技术男的一个技术玩笑，是一个很geek的事情，刷到的月饼是要花钱购买的。
阿里的政治氛围有点过了，阶级斗争这根弦绷得太近，什么问题都能上升到价值观问题。那食堂吃饭插队也可以算价值观，要不要开除，停车场占了别人车位也能算价值观，要不要开除?
适当让员工活跃一点，geek一点，绝对是好事。应该开除的，是阿里集团安全部的那几个sb混子，一个个身居高位，我就不点名了。
三、阿里匿名员工：阿里帝国上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过
纵观阿里这些年的变化：
首先，一群穷逼拿了外援资金打江山;这段时间倒是还不错，还知道分赃给一起拿枪的兄弟们，虽然也做了统一思想的事情;
然后，蓬勃发展期，这段时间其实已经有点变味了，不过好在市场够大，赚得钱也够多，可通方过分钱.的方式平息很多其他方面的怨言;不过这段时间引入的二代们，集聚多年的老官僚们，就开始出具雏形了，并且价值观已经成为了很重要的考核手段;
最后，固化的帝国状态，随着收益的增加和官僚阶层的建立，上层建筑已经封闭，二代和老官僚们的层级对下面的新人来说，基本是遥不可及;加上公司所谓文化体系的固话和加强，和HRG制度的深入，其结果就是，上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过;
抢了个月饼就成了价值观问题，阿里不如人手一本马主席语录，然后高唱价值观歌舞，最好配个忠子舞。