引导语：不同的企业决定着不同的企业文化，那么苏宁的企业文化的撰写对企业有何发展呢？
企业文化凝聚人心 促使企业迈向共同的转型目标
从2009年苏宁开始转型，到现在转型成功，形成苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资六大产业集团，苏宁的蝶变让外界看到更多的是经营业绩指标和商业模式方面的改变，但实际上企业的转型与内部组织管理的变革、文化思想的转型等等密切相关，甚至可以说这些微观的改变，更是企业实现变化的前提。
苏宁集团副董事长孙为民认为，完成商业盈利模式的转型，并不意味着企业转型的真正结束。因为企业的转型首先是决策者对方向的判断，但如果要让企业在新的模式中间更有效地运行，实际上还需要全体的员工能够真正的认识、理解，而这种认识和理解，在某种意义上来讲，一定要让员工从情绪和情感上，能够接受，这就牵涉到企业文化的问题。
与时俱进是苏宁企业文化的一大亮点
苏宁是一个创业于1990年，在全球拥有18万员工，在中国和日本拥有两家上市公司的企业，人们经常说苏宁就像一头大象，是一个非常庞大的组织，那么，在快速变化的商业环境中，这头大象如何转身?
苏宁集团副董事长孙为民表示，与时俱进是苏宁企业文化的一大特征。每一个企业都是时代的企业，时代的变化就要求企业与时俱进，与时俱进就是说在文化上也要有渐进的过程。
苏宁在这一次企业文化重塑的过程中，变化最大的同时也是内部讨论最多的话题，就是关于人才方面。孙为民坦言，企业的商业模式变革之中，带来的最大的挑战，就是人才结构的变化。苏宁早期属于零售产业，是劳动力密集型的产业，而现在做互联网零售变成了知识型和技术型，这两种产业的人才的结构已经发生了很大的变化。苏宁在人才观方面提出，人品优先、能力适度的观念。同时还要营造家庭式的团队氛围，来凝聚人心，避免出现人人皆从个人利益出发的情况。
企业文化赋予企业看未来的眼光
华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋则认为，除了达成共识、凝聚人心以及化解转型过程中的矛盾冲突外，企业文化的在企业转型过程中的一个重要作用就是运用正确的价值主张引领企业和行业的成长。苏宁文化的重塑的要点便是：引领产业生态，共创品质生活，这是苏宁成为产业互联网企业之后所提出来的新的价值观。
彭剑锋表示，中国企业进入到世界500强的很多，但是在如何打造支撑企业未来持续成长的软实力方面，我国企业仍有进步空间。未来我国企业应把企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，不断提升企业软实力。
企业文化的四种类型
按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。
1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点
按照企业的状态和作风的不同分为：
1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。
3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。
按照企业的性质和规模的不同分为：
1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
按照企业对各种因素重视的程度不同分为：
1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。
3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。