引导语：企业文化到底是什么大家了解?下面我们通过下文了解一下吧。
去年到中国移动的一家省公司去做培训，一进门就看到在大厅正中的LED屏上赫然滚动播出着出自于《尚书》《大学》的两句话：正德厚生 臻于至善
这么高大上的词语让中移动这家本来在我的心中很LOW的央企陡然一下变得崇高了起来。抱着好奇心,我在课程开始之前禁不住问参加培训的员工：
Q：你们公司为啥在大厅放这两句话?
A：因为这是我们公司的企业文化。
Q：噢，那你们知道这两句话的出处吗?
A：古人说的吧，具体是谁我们也不太清楚。
Q：你们知道这是什么意思吗?
A：唉……大概是说要好好干活吧。
Q：你们知道这个东西和你们有啥关系吗?
A：……
Q：你们知道如何在日常工作中执行这个企业文化吗?
A：……
Q：你们知道怎样衡量这个企业文化吗?
A：……
Q：嗯，那好吧，请问南宁最有名的小吃是什么?
A：螺狮粉，老友粉，牛杂粉，剪口粉，桂林米粉，牛巴粉，粉粉粉粉……
于是对话得以顺利进行，之前的尴尬也一扫而光，最终小伙伴们和我在愉快的气氛中将课程成功地完成了。
到底什么是企业文化?应该如何定义它?怎样才能让每一个员工正确的理解它?如何把它和最基层的员工进行连接?在我每一天的工作中应该如何执行它?如果我做到了请问我能得到什么?做不到对我有啥影响吗?想来这一切都是和企业文化这个高大上的东西有关吧，但是要想几句话说清楚好像还真不容易，不然这样吧，让Peter哥给你们讲个故事，一个发生在我自己身上的真实经历，听完了这个故事相信大伙都会得出自己的判断的。
要想评判一家公司在企业文化建设上成功与否，最好的参照物就是去看一个新员工到底要多快的理解和认同这个文化，以及他/她是否知道以及愿意在自己每一天的工作中不遗余力地执行它。接下来我就带着大伙一起和我重走一遍当初加入亚马逊的历程，看看我是怎样被亚马逊忽悠的成为了一个死忠粉的。为了把这个案例讲的更欢乐直观一些，在此我借用打游戏的体验：好比说我对亚马逊企业文化的认可度就像电子游戏中的生命值，满血是100分死翘翘是0分，懂了吧?现在游戏开始：
0分-5分
四年前通过猎头，亚马逊中国找到了我，大家开始谈工作机会，对于电商这个行业和这家全球领先的公司我还是挺有兴趣。于是初步的电话沟通之后，我就专程飞到北京展开了一场马拉松式的面试：一天之内和8个人背对背的面谈，到最后我的舌头都快直了……现在回忆起来大部分的对话内容都记不太清楚了，但是有一个细节让我印象非常深刻：在每个聊天的最后，面试官都会问我是否有问题想问他们，于是我问了他们每个人一个相同的问题：“请问你能否告诉我，亚马逊的企业文化是什么?”
坦率的讲，当时我一半是好奇一半是憋着坏的，就是想看看他们的答案到底有多么不同。可结果却让我大失所望，因为所有8个面试官的答案惊人的一致，而且是一字不差：做地球上最以客户体验为中心的公司嗯……OK，看来这个公司给员工洗脑的工作做得还是不错的，但是so what? 对这种职场老狐狸们来说，保持“政治上的正确性(political correct)”是他们每天都要做的功课，其实没啥难的。就像那些贪的脑满肠肥的ZF官员，无论私底下多么男盗女娼，只要一到大庭广众之下立马变得道貌岸然，连讲三天的廉洁为公/礼仪廉耻保证不带有重字的。再说了，哪家公司敢说客户体验不重要啊，可说归说做归做，两者又不是一回事，这种猫腻哪里能瞒得住我啊，如果让我讲搞不好我吹得比他们谁都好，你说是吧?
看在他们答案一致的份上就给他们个5分吧
5分到50分
经过两个月的谈判，最终我决定接受亚马逊的Offer独自进京做了一个“三无”北漂，从此开始了一段“痛苦”的单身汉生活(你懂的)。记得是上班后的第三个星期，我按照公司的规定去位于成都的客服中心参加Customer Connection的培训(按照亚马逊的惯例，每位进入公司的管理人员必须在一定时间内到主动地去客服中心参加为期一天的“客户连接”的培训，包括接听客户电话、和客服人员沟通了解客户的声音、认领任务回到工作岗位后做旨在提升用户体验的项目……)，当时我坐在一个参加工作刚一年多的客服小姑娘旁边收听了一个多小时的电话，其中的一个用户投诉电话以及电话结束后所发生的一系列事件让我留下了可以说是“震惊”的印象：一个客户买了一本柴静的《看见》(这本书在当时非常畅销，在亚马逊平台上的销售额应该是以百万计的)，收到后才发现其中的第100和101页之间的纸没有裁剪开，于是她打电话来投诉表达不满。我跟听电话的这位客服女生服务态度非常好，她一边问了客户的一些信息(订单号、产品名称、问题的详细描述)，一边及时安抚客户，同时迅速承诺会帮客户全额退款，然后还答应送客户一张价值10元的礼品卡以示歉意。客户当时非常满意，整个沟通也进行得颇为融洽很快电话就讲完了。
听完整个对话环节后我对这个客服人员的专业素养和以客为尊的服务态度非常欣赏，正当我想要表扬她几句时(因为我是她的老板的老板的老板的老板)这个妹子接下来的几个动作让我无比的好奇和震惊，只见她点击屏幕上的一个按钮然后写了一两句话，接下来奇迹发生了：这本一天可以给亚马逊创造无数营业额的图书立刻就被下架了—就是说客户不能在网上买了!我大惑不解的问她：“你刚才干吗了?为啥这本书不能卖了呢!” “哦，Peter，因为我刚才查了后台数据库，发现在这本书的客户投诉记录中关于这个问题已经有两个客户重复投诉了，所以按规定我把它Andon Cord了，怎么，有问题吗?”What ! 一本卖的这么火的书你不用找组长批准;经理确认;财务审核就这么按一个按钮就把它下架了!一个月薪2000+块的基层客服有这么大的权力!我管理了十几年的客户服务还从没见过这么“不着调”的管理机制啊?这个妞不会是在忽悠我吧!
带着满脑袋的问号我找来了客服中心的总经理(我得的直线下属)进行确认，结果才知道这不但是真的而且始作俑者就是亚马逊的创始人Jeff B。当年他就是像我这样做在一个叫Peggy的客服人员身边听电话，发现有大量的客户因为同样的问题反复投诉而根源始终得不到快速解决，而且一线员工明知这是批量问题却无能为力，只好重复解决个体的投诉而无法根绝后继的投诉。于是Jeff不顾成本的压力力主上线了这个工具，完全授权一线员工，不管这个东西能卖多少钱只要有问题就立刻下线停止销售，随后这个工单就会通过系统发到相关的部门进行原因调查，一追到底直到问题的源头得到解决这个产品才能再次上架。
偶滴亲娘啊，这真是一个疯狂的公司啊，我的血一下从5分飙升到了50分。但是惊喜之余还是有许多困惑：难道他们真的不顾及成本吗?万一客服人员滥用这个权力怎么办?万一客户说假话怎么办?请问如何控制呢?
50分到100分
很快我的疑惑就变成了现实—为了考核一线员工Andon Cord的质量，公司特别对管理层设立了一个指标：最大不能超过2%的不良率(意思就是说员工操作了100个下架最多只能有两个错误下架。每个下架事后都会追踪看是否是错误的操作，而且每周都要和西雅图的全球营运副总裁Review)。在我上班的第三个月因为大量的新员工加入造成有一个周的不良率达到了3% —超标了!一看到指标变红我马上凭着过往二十年所积攒起来的“丰富”的营运管理经验，雷厉风行的要求团队调查原因然后立刻采取了行动：从本周起任何超过两个以上商品的下架都必须经过组长审批;5个以上的要经理批;20个以上的总经理批……依此类推直到我这一层。做完这一切之后我才稍感心安。很快我就迎来了和全球高级副总裁的周例会，当我报告完上周超标的事件后，立刻就主动的告诉了我的老板我是如何的快速反应、坚决果断地采取行动从而高效的扭转了局面目前一切都已在我的掌控之中……全套动作打完后我停了一下，满心欢喜的期待着我的老板能给我几句肯定(按照我20多年的职场经验，这样做绝对是不会有问题的)。
可是结果大出我之所料：我的话音刚落，那个我一辈子都忘不了的法国老头就开始操着浓重法语口音的英文把我一顿臭批：Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义!!为什么我们要把流程搞的这么复杂，以至于让我们的一线员工无法最快速、最有效的帮助我们的客户?如果是培训的问题那我们就解决培训的问题;如果是人的问题那我们就解决人的问题;如果是系统的问题那我们就解决系统的问题，可是我不明白你为什么要阻止我们的员工去做他们认为对客户好的事情呢?难道那些坐在办公室里吹着空调的经理会比正在和客户通着电话的员工更了解客户的痛苦吗?在一个电话两端坐满了全球高级副总裁、中国区营运副总裁年薪加在一起好几千万(搞不好可能过亿吧—我确实不知道这帮大老板工资具体有多高)的一个小时的会议中，我被这样劈头盖脸的修理了半个小时。电话会议结束后我就一个感觉：TMD，看来这家公司是来真的。立刻—马上—瞬间我的血值直冲100+!
看到这了解我的朋友可能要问了：哎，Peter，既然你这么爱亚马逊，那为啥六个月前要哭着闹着离开它去加入那家如日中天般红火的民企呢?而且更为可笑的是：不到半年又铩羽而归重回外企?你没觉得不好意思吗?
说句实话，亚马逊有没有毛病?有，而且还是一大堆!有时候我一提起来这些拖沓、扯皮、决策冗长、不接地气……的大企业病就气不打一处来，恨不得把西雅图的那帮家伙拉来臭骂一顿。可是我真的发自内心的喜欢它的文化：尊重个体，鼓励创新，坚守道德底线。过去的六个月让我明白了一个道理：这个世界上没有什么好公司坏公司，关键要看你适合什么公司?你是个什么样的人?以及你想过一种什么样的生活?我不是道德洁癖症患者，我也没有弱智到看不出来在当今这个中国如果一家企业不讲故事/不做数字/不搞ZF关系/不造假就不可能取得商业上的成功。作为一个卑微的个体，我无意去做唐吉坷德式的英雄，但是我最少可以选择不去作恶—如果我无力改变这个世界;最少我可以选择做我自己—如果这个世界还有这样的公司，很幸运的是好像我遇到了这么一家。
企业文化很扯吗?其实一点都不扯，只要你说人话、三观正、用机制保证易于执行，那么我看你也行的。
企业文化的四种类型
按照企业的任务和经营方式的不同，迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。
1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点
2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点
按照企业的状态和作风的不同分为：
1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。
3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。
按照企业的性质和规模的不同分为：
1、温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。
按照企业对各种因素重视的程度不同分为：
1、科层型。垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。
3、技术型。技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。