引导语：企业文化落地与否，关键取决于企业的领导者，我们一起来看看关于张瑞敏与海尔企业文化是如何落地？
身教胜于言传，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准。其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。因为，企业文化首先是企业家文化，有什么样的企业领导者，就有什么样的企业文化。
这不难理解。领导者处在组织的最顶端，影响力最大，所有人的目光都会高度聚焦在他这里，他的价值观决定了企业的基本使命，他的言论和行为会不自觉地影响到其他人。
正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以毫不夸张地说，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准，而在很多时候，领导者的行为将比其语言对员工的思维和行为造成更大的影响。领导者的习惯和爱好也会影响到公司风气，大家可以观察一下，如果领导者喜欢打麻将，那这家公司一定有一群“麻友”;如果领导者喜欢体育运动，那公司也会有许多体育爱好者;而喜欢出入歌舞厅的领导者，必定会带领出一批热衷此道的追随者，“歌舞厅文化”就会成为企业文化的一部分。
管理学上有一个寓言故事：一只狮子带着一群绵羊，与由一只绵羊带着的一群狮子打仗，哪支队伍获胜?结果是狮子带着绵羊的队伍获胜。原因很简单，领导者的影响力对一支队伍的决定性作用太大了，狮子带领的绵羊，一段时间后都具备了狮子的特质，而绵羊带领的狮子，一段时间后都变成了绵羊。
所以，企业文化落地与否，关键取决于企业的领导者：领导不动，天地难动;领导一动，天摇地动。
海尔之所以能够迅速地成长起来，一个很重要的因素，就是有一个能够坚持言教与身教相结合并尤其重视身教的领导者——海尔集团首席执行官张瑞敏。他不但具有带领企业在市场竞争中进行搏击的领导才能，而且具有令人心服的人格魅力。对于自己倡导的精神、理念、制度、规范，他都首先做到，处处严格要求自己。例如，在当年“砸冰箱”事件中追究76台电冰箱不合格的责任时，他就首先自己承担责任，主动扣发了自己的工资。
张瑞敏平易近人，总爱与员工在一起，以便随时进行思想沟通。有一次，一位从日本公司来海尔工作的人，见张瑞敏与员工同桌吃午饭，很是佩服，他觉得这种情形只在书本上见过。而这也并不是张瑞敏在走形式，他觉得这样做气氛热烈，谈话也方便，便于了解大伙的情绪。张瑞敏就是这样，通过朴实的言传身教，有效地实现了领导与员工心灵上的沟通和行动上的协调，使员工的向心力、领导的凝聚力、企业的竞争力不断增强。海尔人都说，海尔有一个好的带头人，创造了一种好的企业文化，使员工思想有所寄托，有归属感和荣誉感，所以能够齐心协力地不断刷新海尔的业绩。
张瑞敏之所以在员工中有崇高的威望和巨大的影响力，还有一个重要的原因——他一直怀有远大理想和报国之志。早在1984年到德国考察，寻求技术合作的时候，他看到德国市场上除了烟花爆竹是中国货，再也没有看到其他的中国货了，心里很不是滋味。他自问：“难道中国人只能永远靠祖宗的四大发明过日子吗?”从那时起，他就下定决心，要把冰箱做出名牌，打到国外，来报效国家。
张瑞敏的座右铭是孙中山先生的一句名言：“要做大事，不要做大官”。他想要尽量做的大事，就是使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。在海尔创业之初，张瑞敏曾坦露过这样的心声：“在我有生之年要把海尔建成中国的松下!”张瑞敏曾说：“中国从鸦片战争开始，经历后来的洋务运动，一直希望在经济上富强。现在有了改革开放的契机，应该抓紧时间，靠我们自己的努力，真正在世界上打响一个中国品牌。总的想法是，活着就做一点事，能够使国家强盛起来，否则在国际上没有地位。”
令人敬佩的是，张瑞敏一心想的只是国家的发展、民族的振兴，对各种诱惑都不为所动。有一次，美国一家跨国公司的代表与海尔谈合资，所提条件是：由美方控股，打美国品牌，其他条件随意。同时，向张瑞敏许诺：“你还是总裁，给你的薪水是你想象不到的数字。”张瑞敏斩钉截铁地应对：“其他条件可以随意，但必须是海尔控股，打海尔的品牌!”美方见张瑞敏态度强硬，就使用带有威胁性的口吻说：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕冲击吗?”张瑞敏从容答道：“我想引用美国历史上唯一一位连任四届总统的富兰克林·罗斯福的名言回答你——‘我们唯一害怕的只是我们自己’。”在张瑞敏看来，“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的名牌不能丢，民族精神不能丢”，因为“海尔，在外国人面前的名字叫中国”。从这里，我们看到了张瑞敏那种不计个人得失的高尚品德、矢志不渝的爱国情怀、气壮山河的民族精神和创世界名牌的坚定决心。在张瑞敏的领导和影响下，海尔培养和造就了具有较高素质和较强战斗力的干部队伍和员工队伍。
张瑞敏在严格要求自己、注重身教的同时，对干部的要求也非常严格。海尔有一个“80/20原则”，张瑞敏说：“80/20原则在管理观念上是一个重要的原则，是指关键的少数制约着次要的多数。干部对出现的问题，肯定要负主要的管理责任。出了问题，只责怪下面，只处理下面，可下面根本就不明白你为什么指挥他这么干，这样你处理下面对解决问题又有何益处?一把手在一个企业，就是旗帜，就是方向，如果自己不先认真起来，不能把一件事一抓到底，抓出结果，没有通过自己的工作树起一种工作作风，又怎能要求下面认真起来呢?”
张瑞敏认为企业最活跃的要素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽然是少数，却在企业发展中负有80%的责任。在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”，管理者就是“关键的少数”，从战略目标的确定到计划的制订，再到实施控制，都是管理者的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平就反映了上面的素质。如果出了问题就把责任推给下属，就违反了企业管理的基本原则。
而要通过抓问题带出一种作风更难。海尔要向现代企业迈进，就需要管理人员尤其是各单位的主要管理人员在两个方面领先，一是奉献精神，二是决策能力。也就是说，管理人员不仅仅要有创业的冲动和对事业执著追求的精神，给下属以鼓舞和力量，而且要能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。
张瑞敏最看重的是干部的带头作用。在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从集团公司各职能部门，从各事业部(工厂)到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，表扬的内容尚可空缺，但批评的内容不可空缺，否则将对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部都要按规定给予加分(加薪)和减分(减薪)。
张瑞敏还对海尔干部提出了“四个要求”和“三个对”。“四个要求”是：干部怎样对待问题——要百分之百地落实责任;干部怎样对待员工——创造一个充满活力的氛固;干部怎样对市场——创与闯;干部怎样对待管理培训——悟。
“三个对”是：对下，目的明确，身先士卒;对左右，和而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较;对上，同心同德，大局为重。
张瑞敏希望通过这些规定和约束，在自己的带头作用下，带出一个好的领导班子，从而扩大领导层的正向引导力，让这种示范效应覆盖到整个海尔，以促进企业价值观在整个企业的践行和落地。
俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子。”要想企业文化得到有效落地，企业领导者就应当好宣传者、倡导者、率范者、先行者，自觉践行企业文化，真正做到言行一致，为员工当好标杆，做好示范，树好榜样，从而带动、引导企业员工的积极参与企业文化的实践活动。郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”领导者的行为是最好的传播手段，企业文化的落地一定是从领导者的示范开始。
一个伟大企业文化的10要素
1、核心价值(CoreValue)
Paul Spiegelman认为核心价值是非常关键的，它会指导员工进行每天工作的决策，以及员工在会议中引用他们。核心价值成为公司的路标，比如在公司的发展中，沟通中，运营中都保持一致的态度。按照Paul Spiegelman的理解，价值就是无论公司如何变化，价值也那些不会改变的行为准则。今天Paul Spiegelman公司的价值不仅是张贴在公司的墙面上，也会在新员工入职时进行讨论。而且公司每次大会都有关于价值的对话，并且讲述那些同事们如何以此价值为每天基础的故事
2、友情(Camaraderie)
Paul Spiegelman认为友情只是不只是同事，而了解他们下班后的生活。为了实现这点，Paul Spiegelman会在公司组织盛装日、聚会、游戏，以及不同时间的各种活动。公司有传统的家庭日，奖章展示，疯狂三月、秋季假期等等。而且在这些活动中，不仅是员工参加，也会有他们的家人。公司印制公司内部的全彩双月刊杂志，递送到同事的家。员工的孩子们竞赛设计每年公司的家庭日T恤，而且全家参与公司的才艺表演。
3、庆祝(Celebrations)
千万不要低估认识团队的重要性。Paul Spiegelman表示虽然一个员工收到来自CEO的信是重要的，但是收到同事的信也会让他们感到很好。Paul Spiegelman在公司设立了一个活动PRIDE(Peers RecognizingIndividualDeeds of Excellence，即发现每个人美德的同事)。这让同事去发现那些按照公司价值生活的其他人。他们也会和那些得到PRIDE证书的人进行季度性的竞赛。而且他们也会利用各种方式来庆祝员工个人的成功，如宝宝派对、体育成绩、学业结束。
4、社区(Community)
Paul Spiegelman认为作为成功企业文化的一部分，还要发展与社区的联系，并且回报社区。虽然 Paul Spiegelman的公司是全国性的公司，但他们还会花不少时间帮助所在区域中有需要的人。这不仅有助于公司的结构支撑，也为员工带来骄傲。
5、交流(Communication)
Paul Spiegelman鼓励在公司内部的各个层面上开展各种正式、非正式的交流。 Paul Spiegelman会每季度主持全公司性的会议，包括两天多的6个会议。其实这对于 Paul Spiegelman的呼叫中心这样的公司而言是有挑战的，毕竟他们的所有生意都来自于电话。 Paul Spiegelman也会进行一些非正式的闲聊，比如他会和十多个人在午饭时，以“最近如何”的问题开始谈话。 Paul Spiegelman每个月都会发给全体员工一封信，信中附有他们家庭的照片。同时他也建立了一个内部网站。专门向他提问，方便员工问一些不便公开的问题。
6、关心(Caring)
表达对你员工全部生活的真正关心。为此， Paul Spiegelman建立了一个特别程序叫做公司关心，任何一个管理者可以在内部网站上认识一个同事，并且标示出他的一切，比如出生、死亡、受伤、结婚等等)。提交这个就会给Paul Spiegelman一封邮件， Paul Spiegelman就会发送一张个人的提示卡，或打个电话，或到医院拜访。当然 Paul Spiegelman也会提供金融支持给那些需要额外支助的人。
7、崇尚学习(Commitmentto learning)
Paul Spiegelman强调 要在组织内部传递一种认同专业成长的精神。这可以从一些小变化开始，比如成立读书俱乐部。而且随着时间变成一种正式的行为，比如订购在线培训，发展管理培训课程等。
8、一致性(Consistency)
Paul Spiegelman认为文化是基于传统的，当公司提出一些大的计划和活动时，把他们变成常规的活动，并保持一致。提升文化的一时性努力是不真诚的。经年累月，就会带来极大的不同。当员工们喜欢他们的工作，也喜欢他们的同事时，就会带来巨大的回报。
9、联络(Connect)
Paul Spiegelman表示不要让自己高高在上，要和公司不同层面的人建立联系。远离自己的舒适区。多参加公司的各样活动，和员工同哭，同乐。
10、传承(Chronicles)
Paul Spiegelman这里指的是传承，让每个员工都知道公司是i如何开始的。了解创始人个人的故事，以及什么让他们来建立可持续发展的公司。人们都想了解他们是一些特别和完全不同事物的一部分。通过讲述公司的历史来问候每个新员工，并让故事引导出公司现在的文化和战略。