引导语：大家对于企业文化的道与术有了解？我们通过下文来学习。
看到一篇文章，文章上讲读书和企业文化之间的关系是什么。在文章中引用了一段《庄子》中邯郸学步的故事，觉得非常的恰当。在文章中说：有一个燕国人，听说赵国的邯郸人走起路来姿势非常的美，于是就千里迢迢的去邯郸学习走路。结果没学会，反而把自己原来走路的姿势忘了，最后只能趴着回到燕国。
邯郸学步的故事，沿袭了上千年。乃至于到现在，还是有很多企业在邯郸学步而不自知。看到别人的企业文化就觉得非常好，之后就照葫芦画瓢的去学习。结果非但没有想别人那样练成绝世高手，而自己却走火入魔，自废武功。
其实每个企业都有自己的文化，都有自己的准则。就像世界上没有两个一模一样的人一样，也不可能存在一模一样的两个企业。一个企业的发展，一般都是取决于这个企业的文化，而这个企业的文化往往取决于这个企业决策者的智慧和水平。
一个企业要是想发展，无非就是掌握好两个因素，一个是道，另一个是术。道就是一个企业的核心价值观，就是这个企业的最终发展目标;就是这个企业的灵魂;而术就是实现这个价值观，达到这个目标，充实这个灵魂的发展方法。道和术之间，是相辅相成的，是相互依存的，是相互影响的，是不可分割的。
对于一个企业来讲，首先要有道。就像我们做一件事，首先要树立一个目标。因为只有明确了“道”，才能讲求“术”;只有道明确，才能具体实施“术”。现在有些企业，就是在道的问题上，出现了问题。我们不应该批判价值观，因为价值观是没有对错之分的。只有符合大多数人利益的价值观或是符合少数人利益的价值观;符合长远利益的价值观与符合眼前利益的价值观等等之分。正如道德经里说的，有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾。这只有相对的对比，没有绝对的对错。有的企业就把自己的“道”定位快速挣钱。当然这也是一种选择，不过只能说这种选择只能在短期之内形成很高的利润，但一个时时刻刻以赚钱为核心的公司，绝对做不成百年老店，绝对不能成为有社会责任感、有担当、有发展前途的公司。
当道的问题确定了之后，就开始说出现术上边的问题。在术的运作过程中，最常出现的是两个问题。一个是道术不符，另一个是水平不行。
先说简单的情况，管理水平不行。不管是企业管理、项目管理还是团队管理，都是门很高超的艺术，都是门非常重要的手艺。他需要不断的训练，不断的改进，不断的学习。但是很多企业就在这方便需要补课。团队的领导想当然的认为只要按时发工资，团队里的每一个人都能拼死拼活的干，完全忽略感情的培养和团队的建设。更有甚者只知道处罚、不知道奖励，只知道训斥、不知道表扬。把团队内的气氛搞得死气沉沉，员工看到领导都躲着走。这样的团队必然是没有什么效率的。这种情况是从管理者的角度来讲，其根本原因是在于管理者并不擅长管理团队这份工作，或者说作为一个管理者，在管理工作上还需要很大程度的提升。
前边这种情况，是能力上的原因。还有一种情况，就是理念上的原因了。这就是道术不符。
道术不符这个词，说白了就是说一套，做一套。嘴上说要不断增加员工福利，但是到该掏钱的时候，就装傻充愣;嘴上说要搞团队建设，但是真正到做方案的时候，就不置可否;嘴上说要质量第一，但是到真正采购的时候却扣扣缩缩，能凑活就凑活。不管是从管理层还是执行层。如果天天朝令夕改;说一套、做一套。首先产生混乱的，必然是团队内部。若是按照这样的方式进行团队管理，就会出现执行层不理解管理层的真正意图，管理层不知道执行层的真正进度这种断层的情况。对于执行层来说，就会出现执行者耗费了大量的时间、精力和资源，却达不到管理层真正想达到的目标，干的越多、错的越多、错的越离谱。到后期必然会形成多干不如少干、少干不如不干的抵触情绪。而一旦执行层形成这样的负面情绪，对于管理层来说就会出现任务很多但是没人做，做了之后效率非常低、效果又非常差的情况。整体团队必然就会陷入到恶性循环之中。
如果团队出现第一种问题，还可以通过领导者、决策者不断加强学习来进行改善和提高。但是如果是因为第二种情况而产生的团队效率问题，那就真的没救了。那就必须要彻头彻尾的深挖思想根源，彻底的把这个公司或者是这个团队到底是什么、到底要去哪、到底要怎么去这三个问题想清楚、回答清楚，之后还要再跟团队中的每一个人讲清楚，说明白。只有这样，这个团队才能做到道与术的统一，只有实现了道与术的统一，才能谈得上公司的文化，公司的业务等等这些衍生出来的话题。
企业文化说“感恩文化”
西方基督教文化中有一个感恩节，中国传统文化强调饮水思源、知恩图报，笔者认为，一个优秀企业的文化体系中，同样需要培育这样一种感恩文化，只有懂得感恩的人和组织才有可能获得成功。
所谓感恩文化是指企业在生产经营活动过程中，通过长期实践所凝聚和积淀起来的，组织与社会、组织与个人、组织内人与人之间的感恩之情、感恩之行的总和。感恩文化作为企业文化体系的重要“子集”，对企业的稳定、协调、可持续发展具有重要作用。
感恩文化提高员工忠诚度。时下，很多企业都在冥思苦想，如何才能留住人心，如何才能激发士气，如何才能在激烈的人力资源竞争中立于不败，但往往在高昂的薪金、闲适的居所、系统的培训、完善的保障之后，依然存在“人在曹营心在汉”、“做一天和尚撞一天钟”、“背靠大树好乘凉”的现象。
企业从组织形式的本质来讲，是由一群理性的、来源各异的、怀着相同利益诉求的人组成的，优厚的待遇的确能使他们安份工作，诱人的激励也确实可以让他们忠心耿耿，但这永远是消极的按劳分配制度模式，缺乏感恩文化熏陶的“给多少钱干多少活”的企业，是没有不懈创造力和持续感召力的。
据说，深圳华为和日本松下都在公司章程中有硬性条款明确规定，新员工必须把第一个月工资分文不少地交给自己的父母，以示对养育之情的感恩。
企业同样给予每个员工另一份珍贵的养育之恩，物质财富让员工衣食无忧，精神财富令员工充实进步。通过培育企业的感恩文化，使员工深刻懂得“饮水不忘掘井人”的道理，在每个工作环节中，时刻牢记企业恩情，以发自内心的实际行动回报企业，变“要我忠诚”为“我要忠诚”。靠事业、制度、利益的被动留人，远不如靠感恩之情化人。
感恩文化提高员工劳作质量。顾客是企业的衣食父母，同样也是员工的衣食父母，无论是服务业还是制造业，最终的产品归属结点都是顾客的消费行为，没有顾客就没有市场，没有顾客就没有利润。
每个工作环节都应该是充满感恩之情的劳作，这种真诚的生产和服务境界是任何制度管理无法解决的。员工只有把工作过程视为对顾客的高效优质回报过程，才能从根本上提高工作效率，优化工作质量。以任何形式的他律提高劳作效率都是无法和发自内心的自律相比拟的。
感恩文化提高员工团队精神。企业是一个有机整体，每个员工个体工作的综合构成企业的生产力和竞争力，并共同协作为企业创造价值;财富是全员共同协作的成果，每个员工的收获绝不是凌驾于他人之上而独立存在的，所以，员工之间应该彼此存于感恩之心，感恩基础上的劳动协作才是最深层次的团队精神。感恩文化是企业的一种“公共产品”，它是团队合作的“润滑剂”，员工在这种文化氛围中，更易达成共识，降低磨合成本，减少对周围环境和未来状况的不可定性和不可预知性。
感恩文化搞得好的企业，其竞争能力往往很强;拥有强势竞争力的企业，通常也具备感恩文化的人文氛围。企业的高速发展要不断维持，仅仅依靠自身的硬实力恐怕很难，必须从文化变革中寻求恒久的支撑力量，感恩文化就是其中之一。