引导语：企业文化是核心竞争力的源头，是企业的灵魂，那么是否每个企业都有自己的文化呢？
只要有人群的地方就有文化，所以每个企业都有自己的文化。这个似是而非的说法让许多人困惑，让许多人因此而放松了企业文化的建设和管理。 过去我也这么认为。任何组织都有自己的文化，只是这种文化是自发的，初级的。这里其实混淆了广义的文化和企业文化的概念。
文化和企业文化是不同的概念。
文化(culture)是一个非常广泛的概念，给它下一个严格和精确的定义是一件非常困难的事情。不少哲学家、社会学家、人类学家、历史学家和语言学家一直努力，试图从各自学科的角度来界定文化的概念。然而，迄今为止仍没有获得一个公认的、令人满意的定义。从理解企业文化的角度，我更倾向于这个定义：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。
凯文·凯利在《失控》中描述了蜂群现象。蜂与蜂群是不同的有机体。“蜂群思维”的神奇在于，没有一只蜜蜂控制它，但是有一只看不见的手，一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整体。从单个个体中观察不到的现象，当个体的数量增加到足够大的时候，便能够出现一种群氓的集体智慧，而这个集体智慧力量是很强大的，所以低层次的存在无法推断出高层次的复杂性。 凯文·凯利的描述也许有利于我们进一步理解企业文化，当然还不是企业文化。 是否具有企业文化，其衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势、产品和企业是否获得顾客的认同，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。企业文化是企业的内部成员的共同价值体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争、面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引人才的保障。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化的出现源于日本经济的崛起
20世纪80年代中期，当美国还认为自己是全球经济最为强大的国家时，日本的汽车和电子产品长驱直入美国和全球市场。美国人在震惊之余认真了解和研究了日本，包括彼得·德鲁克和迈克尔·波特等人都从不同角度对日本的经验进行总结。美国学者发现，日本企业有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
企业文化是核心竞争力的源头
如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战，企业文化这一概念还不会如此迅速的成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力，也就不会创新企业文化这个概念，所以带来竞争力的核心元素就是企业文化。一个拥有企业文化的企业一定会拥有竞争力，反之亦然。
企业文化的核心是价值观
没有理性的提炼、推广，企业文化难以形成。即使一个团队有相似的行为方式，但没有上升到价值观层面，就无法形成凝聚力。 如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境和谐相处，没有与时代同步，企业形象没有获得社会的认可，产品没有获得顾客认同，员工流动性高，可以说，此时的企业并没有形成企业文化。企业所具有的只是一种自发的文化，或者创始人自己倡导的文化，企业文化还在萌芽阶段。
如何促进企业文化的落地?
(1)企业文化政治化
在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格;更遑论在全体员工中产生共鸣了。
(2)企业文化口号化
把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。
(3)企业文化文体化
有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。
(4)企业文化表象化
有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。
(5)企业文化僵化
有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。
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