引导语：如果一个企业需要变革，那么久先从文化开始，因为企业文化是企业的灵魂血液，没有它就生存不了。
企业领导层更替、新的管理制度和治理手段的实施等，必然会对企业深层次理念—也就是企业文化形成冲击。这种冲击必然会让已经熟悉现状的员工感觉不舒服，甚至是逆反。因此，对“文化冲击”的管理，要提升到一个更胜于优化基础管理的高度上来。
临沂某机械公司发轫于五十年代合作社的兴办，中间经过几次沉浮，发展到目前规模几个亿、员工近千人、以生产单一类型轴承为主的中型企业。企业创始人铁匠出身，在几十年创业奋斗中摸爬滚打，靠毅力和个人魅力团结了一批忠诚员工共同奋斗，使企业逾五十年而仍能屹立不倒，可以说是创造了一个不小的奇迹。他没能摆脱私营企业家族化管理的桎梏，除了家族成员占据主要管理岗位之外，企业内员工沾亲带故连襟两桥的现象也很普遍，正好为打造一个以厂为家的情感文化奠定了基础。
创始人因身体原因逐步退居二线。其继承人因能力和对企业掌控力不足，积极引进职业经理人，从一家行业内的外资公司挖了个高管来做总经理。总经理到任以后，经过初步诊断，认为公司病症在于组织架构混乱、流程不清晰、员工职责不明确、吃大锅饭没有工作动力等等，于是开始着手引入现代管理理念来改造公司，具体措施有：理顺组织架构，形成财务、采购、生产、计划、销售、研发等几个职责明确的部室，并根据行业特点，提升计划部地位，实施以销定产的拉动式管理;为各部室制定绩效考核标准，实施严格的绩效考核;生产一线员工实施计件工资制。新的管理方案制定并实施后，总经理不断地灌输、教育各级管理层和员工，以期新方案能够达到预期的效果。但是经过近三年的努力，从表面上看管理有序了，管理人员的素质增强了(都具备了一些现代管理意识)，可是企业整体发展效果有限，又由于在经理人任职的这三年时间里，是机械行业由极盛向平稳发展并继而向衰落转变的时期，其管理效果更加显得微小，最后不得已黯然隐退。
笔者认为，任何一个受过现代化管理熏陶的经理人到这个企业，都必然会采取同样的管理思路。区别仅仅在于水平的高低以及执行的到不到位。在这里，从文化的角度进行剖析的话，该职业经理人所采取的一些行动，就不仅仅是管理方式方法的改变，而是企业整体在从情感型往目标型转化。在转化过程中，因文化的管理缺失，导致了种种弊端，比如各职能部门在绩效考核会或管理会上互相指责，推卸责任;管理层不是把注意力放到怎样提高绩效上，而是更多的考虑怎么应付其他部门的攻击;一线员工对企业的归属感变差，员工满意度降低，破坏公物的现象屡屡发生;为了多赚钱，员工们工作积极性虽高了，但大家对设备维修忽视了(设备维修时间会影响员工收入)，设备失修，产品质量下降;员工重工作数量而轻质量，顾客投诉和退货增多;等等。企业陷入另一种混乱。
在外界环境变差，企业竞争加剧、利润率降低的时候，从文化打造的角度看，往更高效的目标型文化转变是应该的也是必要的。但是在管理方式的转变过程中，一定要注意人的思维定势。如果不能改变员工的思维模式，那么他的行为就难以改变，或者即使其行为在胁迫下改变了，反而会导致更严重的问题，比如逆反、阴奉阳违、离心离德、损公肥私等。
想改变一个组织，就要先改变其文化，就像要改变一个人，先要打动他的心一样。
如何才能建设企业文化?
理论上，建设路径应该十分清晰，从理念层、制度层和形象层三个层面分别进行推进，并按照“盘点、设计、落地”三个阶段持续建设，整个过程可以总结为“内化于心、外化于行、固化于制”三句话十二个字。除此之外，我还想提几点在建设过程中需要注意的几个问题。
领导人的示范作用至关重要
很多时候，人们认为企业文化就是领导人文化。在某些方面，我们并不能否认这个结论的正确性。因为很多时候企业会打上领导人深刻的烙印，他们的思想、个性与愿景无时无刻不在影响企业的整体氛围。但从另一个侧面而言，领导人甚至管理者的示范作用在企业文化建设中至关重要。很难想象，当一个领导人在台上慷慨激昂，在台下又是另一种做派时，企业文化会被广大员工当成什么，也许就是一个笑话吧。
因此，在企业文化建设中，领导人一定要加强与文化的契合性，各级管理者在行为上要有率先垂范的责任和意识，要注重在管理层和员工中树立文化领域的标杆和模范，通过榜样的力量使文化成为员工行为中的一种习惯。
要让员工参与到企业文化建设中
这个时代最典型的特征之一是组织与个人的关系发生了根本性的转变，在这方面，新生代劳动者的表现与特征尤为明显，因此我们在建设企业文化时要有意识的让员工参与进来。
以往我们可以采用简单自上而下的方式对文化进行设计与宣传，同时通过集中性的活动和强制性的制度加强文化的执行和落地，但在当下，这种略显官僚的集中手段往往会引起员工的反感和不适。因此，在面对个性明显、思维活跃的员工群体时，我们要积极主动地发挥他们在企业文化建设的主体作用，在文化的盘点、设计和落地三个环节中，主动让他们参与进来，让他们找到自身价值与组织文化的最佳结合点。通过让员工参与到企业文化建设中，更能引起他们对文化的共鸣和肯定，从而发自内心的为企业的可持续发展而奋斗。
脱离“绩效导向”的措施都是空谈
回到上述，为什么我会说此文化非完整的彼文化?因为，假使我们过分将文化的焦点放在“爱、温暖、家”等词眼上，会使文化脱离组织发展的实际。我们需要更加深刻的挖掘“温暖”文化本后的本质目的，虽然这听上去有些冷酷，但确是不可回避的事实，那就是文化建设的根本目的应该是围绕经营推动组织绩效不断发展。
因此，我们在文化口号的设计，制度的梳理，或者体系的重构上，必须严格围绕“绩效”，形成独树一帜的“绩效导向”文化。所谓“绩效导向”并非单纯以结果论英雄，而是要在组织中塑造一种追求企业发展的格局和意识，要将那些愿意奋斗，敢于干事的人才选拔出来，赋予他们更多的权限，让他们挑战更加艰难的任务，给予更多的辅导和关注。通过文化建设，在员工心中深深植入只有企业发展才是硬道理，只有个人成长才是唯一项的时候，这才形成双赢的局面。
文化建设不是运动而是细水长流
我们要避免将文化建设看成一项运动，只求一时的轰轰烈烈，忽视日常的细水长流。文化的力量应该体现在润物细无声，展现在员工不自觉的行为中。我们要将文化变成员工的一种习惯，使员工身上烙有企业的印记，展现企业的风采。这需要我们在日常工作中，定期对文化进行讨论和交流，经常审视制度和管理者对文化的理解和执行，树立文化的榜样和标杆，最终使文化内化为员工的行为习惯。不久前发生的阿里月饼门事件，如果将对事件的评价放在一边，单纯从文化建设的角度看，阿里的决定确实是个不错的选择。但问题是这很容易变成一场文化运动，后续如果不采取其他措施转化员工行为，相信未来可能还会有员工出现类似行为。