引导语：对于企业文化，领导和员工的视角大不同，下面是小编整理的相关的信息，欢迎大家阅读!
老板觉得公司运行良好。而员工们却不这么认为。
尽管沃尔玛已经是全球最大零售商，他的员工却受制于覆盖了工作方方面面的一系列规章制度中。这种建立在规章制度上的企业文化难以灵活的适应全球化及技术变革带来的挑战，因此公司决定尝试贯彻一种“价值基础”的企业文化，让雇员清楚公司的立场，因而能够被充分信任去做他们认为正确的事。
“价值观”是管理思想中最新的热门概念。百事公司已经开始灌输一种“有目的的执行”的思想。雪佛兰石油公司标榜自己为“人类能量”供应商，虽然他并不是真的想让你坐人力车出行。几乎所有的大公司都宣称要建立一个更加关怀、以人为本的企业文化。
然而一项新的研究显示，相比这些口号，实质内容却单薄的多。该研究是由一家企业文化策划公司LRN的老板多弗·塞德曼(Dov Seidman)发起，他也是《怎么做》(一本论述公司经营方法和经营内容同等重要的书)一书的作者。项目由波士顿调查小组“国家管理、文化及领导评价”，负责指导实施。他们共调查了上万名美国雇员，涵盖了公司的各个层级。
研究发现43%的被调查对象认为他们的公司文化是建立在命令——控制，由上到下的管理或是压迫式领导——也被塞德曼称作“盲目服从”之上的。人数最多一类的占54%，他们认为公司文化是从上到下的，但领导能力值得认可，许多规章都是融合了奖励和处罚，塞德曼称之为“知情默认”。仅有3%的人选择了“自我管理”的公司文化，即每个人都遵循一系列“核心准则和价值观，能够鼓舞所有人团结一致向前看”。
研究还发现这些区别很重要的事实。在选择“盲目服从”类别中，有几乎一半的人曾发现早年公司缺乏职业道德的行为，而选择其他类别的人则只有不到四分之一如此。而发现这种情况后，前者却只有四分之一的人会告发公司，“自我管理”类别中的人则超过90%会告发。缺乏信任也会影响到公司创新。“自我管理”型公司超过90%的雇员和“知情默认”型公司三分之二的雇员认同“公司愿意接受好的主意”。这一比率在“盲目服从”型公司却低于五分之一。
讽刺的是，调查显示：尽管下属都嗤之以鼻，老板们却都很相信自己的鬼扯。在认同公司是“自我管理”型这一点上，老板们的比率是平均值的八倍。(活泼的人也通常比其他雇员更加乐观)。约27%的老板认为员工受到了公司的鼓舞。悲剧的是，仅有4%的雇员这么认为。同样的，41%的老板称公司绩效评价基于价值而非财务报表，但仅有14%的雇员买账。
破解企业文化，如何让企业新得发亮!
企业文化的力量
我是创办第三家初创企业时开始理解企业文化的力量的。在这家疯狂的初创企业的价值和基本信念体现在这句话里面：“硅谷海军陆战队”。如果你对这句话不感冒，那不要来。如果这句话吸引到你了，拿出你的实力加盟吧。
我加盟公司的时候，这家公司已经有了很多 “打败不可能”、“独立创新” 这类的故事。创始人从开发单电路板大小、配置了新型英特尔微处理器的计算机开始，发展到卖含有操作系统和办公应用的工作站(PC 前身)给其他公司的故事已经成为传奇。而 CEO 则在 “我们不感兴趣” 的客户面前凭三寸不烂之舌拿下了 4500 万美元的单子。
后来每做成一个大单都会有庆祝，而销售被当作了英雄。而工程方面付出了与言过其实的销售业绩匹配的努力时，工程师也被当作了英雄。同样，当营销人员坐着红眼航班去支撑销售时，一样也被当作英雄看待。
最后，每一个大的单子成交后都会有庆祝和仪式。敲锣打鼓，CEO 会现场发钱给大家。有一次他甚至在走廊墙上涂上激励的话好让一个新产品按时发货。
尽管我的头衔、名片和职位描述描述了我的工作职能，但是指导我行为的是这些没有写出来的价值、故事、英雄以及仪式。
问诊企业文化
你用不着深入一家公司就能对它的文化略知一二。比方说，当公司说 “我们重视员工” 但却有专用停车位、专门的餐厅、过多的高管办公室时，你会知道他们只是说说而已。CEO 可以自豪地吹嘘自己的企业孵化器，不过如果下午 5 点 15 分孵化器的停车场就已经空荡荡的话，你就会明白他们真正的价值观是什么。
我了解一家公司的企业理念、英雄和仪式时，更多的是通过喝咖啡和吃午饭时的闲聊，而不是阅读企业使命或者餐厅里挂着的那些激动人心的海报。在一阶和二阶的公司(执行或拓展现有商业模式的公司)当中，故事的主角是英雄和造反者，他们设法完成了某件新的事情而不管现有的流程。这些公司的仪式往往是重组、晋升、头衔、加薪等。
这些核心价值和理念，以及相应的故事、英雄和仪式，也定义了组织里面谁是重要的角色，以及公司希望吸引谁。比方说，如果公司重视财务表现高于一切，那么它的故事、神话和仪式也许会讲一位英雄如何替公司从一家供应商那里省下了 5 个百分点。而如果公司专注于做出突破性产品的话，那么英雄、故事和仪式就会讲产品创新(如苹果的 Mac、iPod、iPhone 传奇)。
破解企业文化
要想创新如愿，公司需要破解企业文化。这相当于对你自己的公司开展心理战。这需要深思熟虑、精心设计，协调好人力和财务。
评估员工所理解的企业当前价值观和理念。沟通新的价值观的需求。推动员工用新的方式思考是困难的，需要从思考公司想要的新的价值观和理念开始。在树立新的文化的同时，相应调整公司的激励计划(薪酬机制、奖金、晋升等)，向新的价值观倾斜。如果不能调整好激励计划，任何文化变革注定都要失败。
要想打造创新文化，公司需要英雄和和那些创造了新的商业模式、新的产品以及赢得新客户的员工的故事;关于源自疯狂创意的新产品线的故事;或者像源源不断地把最好得团队输送给企业孵化器的经理那样的英雄;或者接受采用某收购产品并将之融入成功的产品线的部门经理;或者走出故事发现客户需求然后开发产品来满足之并最终成为新部门的工程师团队。而仪式和奖励也需要支持这类创新。
文化变革几乎总会遇到问题—抵触改变(总是这样)，过时(世界变了但我们的价值观没变)，不一致(对价值观口是心非)。但是破解文化并通过变革激励措施来强化就能实现这一点。
创新文化的结果是有统一目标的大公司也可以充满激情、敏捷快速地行动。
经验总结
企业创新需要创新文化企业文化包括价值、故事、英雄和仪式初创企业是从零开始树立聚焦创新价值观和文化的希望启动(重启)企业创新的既有公司必须重启已有的企业文化—但道路是曲折的。文化可以破解破解需要精心谋划，需要人力与财务的配合结果将是 50 倍的创新。