企业想成为一个大企业、成熟企业，一定是在机制建立的基础上大力推动文化建设，让价值观和信仰真正成为引导大家前行的旗帜。下面是有关企业文化建设的务实体系，欢迎大家阅读与学习。
进入21世纪，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及，各类组织越来越意识到其对经营管理的重要作用。因此，不仅学术界的研究成果层出不穷，实践领域的经验总结也使人耳熟能详，诸如休利特和帕卡德创立的“惠普之道”、韦尔奇在通用电气进行的“文化革命”、戴尔公司以客户为中心的企业文化、沃尔玛的营销文化等。
我国也有越来越多的企业认识到文化的重要作用，在实践中不断探索企业文化建设的有效途径，并取得了令人欣喜的成效，例如联想的创新文化、华为的“狼文化”……
然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。企业文化专家谭小芳老师在企业做调研和咨询的时候发现，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。
一次，与一位公司负责人聊天，该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢?”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。”
其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。
杰克韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。
但是，谭小芳老师在访谈和培训过程中却常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。
企业文化为何老落不了地?越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点。曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”;“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”;“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”;“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。
企业文化建设“四注意”
企业文化对企业发展的重要作用毋庸置疑，要想真正发挥企业文化的作用，在企业文化建设过程中，个人认为，有四点值得注意：
一、企业文化何时发挥作用?
一个组织在初创之时，文化就如影随形客观存在，就向人的躯体和思想同时存在一样。但由于公司小，主要以企业家或创始人的品行、偏好影响为主，这期间主要抓业务，经济基础决定上层建筑，制度和文化的建设都是第二位，生存压力之外的原因可能是创业者经验不足。
当企业逐步长大，企业人员扩大，机制建立的紧迫感和作用就会凸显。
企业想成为一个大企业、成熟企业，一定是在机制建立的基础上大力推动文化建设，让价值观和信仰真正成为引导大家前行的旗帜。
要特别说明的是很少能发现一家中等企业或业内有些名气的企业仅仅靠价值观，而缺乏制度建设。反之则比较普遍存在。制度和文化建设滞后于企业生存，文化建设又落后于制度建设，是企业当前的常态，也是新一带创业企业家的机会。
二、何时建立企业文化?
建立企业文化，从创业伊始就要种下种子，企业家个人基因很重要。
企业在上升期是大力倡导推进企业文化建设的最好时机。做过企业的人都知道，一个企业的成功与很多因素，包括外部不可控因素有关。在上升期推动企业文化建设容易让大家信服，甚至迷恋。没有收入、面临倒闭，任何好的价值观也会变成空洞乏力的口号，员工很难认同和追随价值观的旗帜。
企业文化要在企业上升期储蓄，以备企业衰退期支取应当文化建设的重要观点。
三、隐文化与显文化
企业文化分显文化和隐文化。组织推广和自发形成是显文化和隐文化的分水岭。
显文化就是公司大力鼓吹的价值观，需要通过多种文化落地手段来推广建设，最后希望深入人心，形成个人习惯和组织氛围，如北大纵横的合作、创新、敬业、诚信、专长等。
隐文化实际与大家都熟悉的“潜规则”一词遥相呼应，不需要推广就弥漫在组织中。
有些是组织希望铲除的，但有些则是契合了组织发展的需要。比如北大纵横的价值导向和业绩导向、平等和透明等，公司并没有大张旗鼓的宣传，但不知不觉形成了，因为对顺应了公司的发展需要，也理应得到呵护。
四、好坏与坚持
最重要的不是说了什么，而是按照说的坚持了多久。
任何一个公司的价值观，只要它张贴出来，就一定是褒义词(很难举出反例)，就一定有存在之合理性。就像一句大家都熟悉的话：“越是民族的，越是世界的”。
价值观之所以重要，是它使员工信服，从而统一了员工行为，从而降低了协同成本。不管价值观如何界定，都会吸引追随者，摒弃不同意见者，就像佛教、基督教、伊斯兰教等有不同的信仰者一样。但对一个经常变的价值观，大胆推测一定是和者寡也。